BAGAIMANA KITA SAMPAI DI SINI

Masalah hari ini berasal dari solusi kemarin

Kalimat Peter Senge ini menggambarkan pertambangan dengan tepat. Menurut pandangan kami, selama satu abad industri ini menghilangkan kapasitas pelindung dari tambang-tambangnya, lewat keputusan demi keputusan yang masuk akal. Halaman ini menelusuri bagaimana hal itu terjadi dan di mana hal itu menempatkan industri ini pada 2026.

Bahas dalam 30 menit

Jalankan Diagnostik Hari Terbaik

DAFTAR DARI INDUSTRI SENDIRI

Sepuluh risiko terbesar pertambangan untuk 2026

Setiap tahun EY meminta para eksekutif pertambangan dan logam memeringkat risiko bagi bisnis mereka. Untuk 2026, kompleksitas operasional untuk pertama kalinya menempati No. 1, dan kenaikan biaya dan produktivitas naik peringkat dari No. 6 ke No. 2.

SEBAGIAN BESAR DITENTUKAN OLEH CARA TAMBANG DIJALANKAN

Enam dari sepuluh

No. 1 Kompleksitas operasional, pertama kali di No. 1
No. 2 Kenaikan biaya dan produktivitas, naik dari No. 6
No. 3 Modal
No. 5 Izin untuk beroperasi, tidak berubah
No. 6 Tenaga kerja, naik dari No. 13
No. 8 Digital dan inovasi, kembali masuk daftar

SEBAGIAN BESAR DI LUAR GERBANG TAMBANG

Empat dari sepuluh

No. 4 Menipisnya sumber daya dan cadangan
No. 7 Geopolitik, turun dari No. 3
No. 9 Keberlanjutan, turun dari No. 2
No. 10 Perubahan model bisnis

Peringkat oleh EY. Pembagian menjadi dua kelompok adalah tafsiran kami sendiri.

Survei EY mencantumkan dua belas bottleneck. Masing-masing dipilih oleh 19 hingga 31 persen responden, yang boleh memilih hingga tiga.

EY mencatat bahwa perusahaan tambang memberi bobot yang hampir sama pada banyak faktor yang berbeda, mulai dari keterlambatan regulasi dan tenaga kerja hingga kapasitas pabrik pengolahan dan kadar bijih. Kami membaca sebaran itu sebagai petunjuk, tidak lebih. Para eksekutif dari banyak tambang memilih dari daftar yang sudah ditentukan, jadi sebaran yang merata tidak memberi kepastian apa pun tentang satu tambang tertentu. Menurut pengalaman kami, orang-orang di tambang yang memiliki satu bottleneck yang stabil akan cepat menyebutkannya, sedangkan di tambang yang bottleneck-nya berpindah dari shift ke shift, mereka menyebut beberapa.

EY juga memperingatkan bahwa harga yang lebih tinggi untuk sebagian komoditas telah menaikkan pendapatan sekaligus menyembunyikan penurunan produktivitas yang sebenarnya terjadi.

DUA BELAS TAHUN SEBELUMNYA

EY menggambarkan masalah yang sama pada 2014

Pada 2014 EY melaporkan bahwa produktivitas pertambangan terus menurun sejak sekitar tahun 2000. Dalam laporannya yang berjudul Productivity in mining: now comes the hard part, Paul Mitchell, pemimpin global bidang advisory pertambangan dan logam EY, mengaitkan sebagian besar penurunan itu dengan masa boom, ketika volume menjadi yang utama dan biaya menjadi nomor dua. EY menggambarkan betapa sulitnya menjalankan operasi yang lebih besar dan lebih kompleks, tempat silo-silo terus tumbuh dan bagian-bagian bisnis tidak lagi terhubung satu sama lain. Salah satu perusahaan tambang menyebutnya disekonomi skala. Jawaban EY adalah mengelola bisnis secara menyeluruh, dari ujung ke ujung.

Dua tahun kemudian, Barry Urban dari TOCE Consulting dan Hendrik Lourens menulis bahwa EY telah menunjuk penyebabnya dengan tepat. Mereka lalu bertanya mengapa penurunan itu tidak juga berbalik, padahal para eksekutif memahami masalahnya dan mengeluarkan banyak biaya untuk program perbaikan yang bereputasi baik.

Hingga 28 persen: penurunan produktivitas pertambangan global selama satu dekade hingga 2015, setelah disesuaikan dengan kadar bijih dan inflasi biaya (McKinsey, 2015).
45 persen: penurunan produktivitas modal pertambangan Australia sejak 2000, dibandingkan 22 persen untuk semua industri lain (EY, 2014).
Sekitar 25 persen: seberapa jauh produktivitas pertambangan global masih berada di bawah tingkat pertengahan 2000-an dalam analisis McKinsey tahun 2020, setelah kenaikan sejak 2013 yang berasal dari menekan capex dan opex.
No. 1: kompleksitas operasional dalam daftar risiko pertambangan EY untuk 2026, pertama kalinya risiko ini berada di puncak (EY, Oktober 2025; Mining.com).

Di Australia, pertambangan termasuk industri dengan penurunan produktivitas terbesar pada 2024-25, menurut pembacaan Ai Group atas data ABS. Dua belas tahun setelah EY menggambarkan beratnya menjalankan operasi yang lebih besar dan lebih kompleks, kompleksitas operasional kini berada di puncak daftarnya.

SEJARAH SINGKAT

Bagaimana pertambangan menghilangkan buffer-nya

Buffer adalah apa pun yang membuat satu bagian tambang tetap bisa bekerja ketika bagian di sebelahnya mengalami satu jam yang buruk. Bentuknya bisa berupa stockpile, mesin cadangan, suku cadang kritis yang dekat dengan lokasi kerja, perencana yang punya waktu untuk melihat ke depan, atau kelonggaran jadwal. Ilmu operasi punya hukum untuk hal ini: variabilitas selalu dibayar, entah dengan stok, dengan kapasitas pelindung, atau dengan waktu.

Setiap langkah di bawah ini masuk akal pada zamannya. Kami berpendapat bahwa setiap langkah itu juga makin memperlakukan buffer sebagai pemborosan, sedikit demi sedikit.

1911

Perbaiki setiap bagian

Manajemen ilmiah Frederick Taylor memecah pekerjaan menjadi tugas-tugas yang diukur dan memperbaiki masing-masing tugas. Dalam pekerjaan pabrik yang stabil dan berulang, ini benar-benar sebuah kemajuan.

Yang ditinggalkan: naluri bahwa jika setiap bagian diperbaiki, keseluruhannya akan ikut membaik.

1920-an

Kelola berdasarkan angka setiap bagian

Tim keuangan DuPont dan General Motors di bawah Alfred Sloan menjadikan tingkat pengembalian modal dan biaya per unit sebagai bahasa perusahaan besar, dengan ukuran efisiensi untuk setiap divisi.

Yang ditinggalkan: kebiasaan menilai keseluruhan dari efisiensi bagian-bagiannya.

Sejak 1925

Akuntansi biaya dan anggaran

Anggaran awalnya adalah cara untuk merencanakan kas. Kami berpendapat bahwa kebiasaan memperlakukan satu dolar yang dihemat di departemen mana pun sebagai satu dolar yang diperoleh berasal dari masa ketika sebagian besar biaya naik dan turun seiring output. Dalam Relevance Lost (1987), Thomas Johnson dan Robert Kaplan berargumen bahwa sebagian besar akuntansi manajemen yang digunakan saat itu sudah berlaku sejak sekitar 1925.

Yang ditinggalkan: manajer dinilai departemen per departemen berdasarkan varians terhadap anggaran.

1988 hingga 1990-an

Biaya aktivitas dan lean

Perhitungan biaya berbasis aktivitas (Cooper dan Kaplan, 1988) menelusuri biaya sampai ke setiap aktivitas agar lemaknya bisa ditemukan dan dipangkas, dan benchmark menilai setiap operasi terhadap standar dan operasi sejenisnya. Lean, yang diambil dari Toyota dan dipopulerkan pada 1990, mengajarkan satu generasi bahwa persediaan dan menunggu adalah pemborosan. Hendrik pernah melihat lean bekerja dengan baik di pabrik manufaktur yang ia pimpin di awal kariernya, karena prosesnya bisa dikendalikan dengan ketat. Di tambang, sebagian besar variasi datang dari kondisi batuan dan cuaca, dan tidak ada standar yang bisa membuatnya diam.

Yang ditinggalkan: stockpile dan mesin cadangan yang digolongkan sebagai pemborosan.

1990-an hingga 2000-an

ERP

SAP, yang banyak digunakan di pertambangan, berawal pada 1972 sebagai sistem akuntansi keuangan. Sistem ERP memasukkan anggaran dan aturan persetujuan ke dalam perangkat lunak. Pengeluaran atau stok di luar anggaran langsung ditandai dan memerlukan persetujuan khusus dari pejabat senior.

Yang ditinggalkan: kapasitas pelindung yang muncul sebagai varians yang harus dikoreksi.

Pertengahan 2000-an hingga 2012

Masa boom

Dengan harga yang tinggi, volume menjadi yang utama. Operasi makin besar dan organisasi diperbesar mengikutinya. Indeks McKinsey menunjukkan produktivitas turun dari 2004 hingga 2009, dan EY kemudian mengaitkan sebagian besar penurunan itu dengan periode ini.

Yang ditinggalkan: operasi yang lebih besar dan lebih terkotak-kotak sehingga lebih sulit dikoordinasikan.

2012 hingga 2016

Pemangkasan biaya

Ketika harga turun, anggaran dipangkas mengikutinya. Menurut pengalaman kami, peran yang paling banyak dipangkas adalah peran yang menghubungkan pekerjaan, bukan yang melaksanakannya: perencana, superintendent, koordinator, dan kepala bidang teknis. Menurut pengalaman kami, banyak lokasi tambang juga menguras stockpile untuk membebaskan modal kerja dan menyesuaikan ukuran armada dengan rencana. Produktivitas mulai pulih sejak 2013, dan McKinsey menemukan bahwa kenaikan itu berasal dari menekan capex dan opex.

Yang ditinggalkan: organisasi yang lebih tipis dan buffer yang lebih tipis. Menurut pengalaman kami, hanya sedikit dari peran itu yang kembali ketika harga pulih.

2016 hingga 2026

Sistem operasi manajemen dan perangkat digital

Sistem operasi manajemen (MOS) membawa ritme dan akuntabilitas, sering kali dengan target yang diturunkan berjenjang ke setiap departemen. Perangkat digital memberi setiap area gambaran yang jauh lebih kaya tentang kinerjanya sendiri.

Yang ditinggalkan: bagian-bagian yang dikelola dengan baik, dan keseluruhan yang masih sulit diprediksi. Pada 2026, kompleksitas operasional berada di puncak daftar EY.

Menurut pandangan kami, tambang tanpa buffer dibangun lewat keputusan demi keputusan yang masuk akal, oleh orang-orang cakap yang melakukan apa yang telah diajarkan kepada mereka sebagai manajemen yang baik.

DI LAPANGAN

Di mana buffer dulu berada

Menurut pengalaman kami, inilah buffer yang paling sering dilepas oleh tambang, dan apa yang harus dibayarnya sebagai gantinya.

Stockpile ROM dan stockpile antara

Mengapa dihilangkan: stok terlihat menganggur dan mengikat modal kerja.

Yang dibayar tambang sebagai gantinya: crusher atau pabrik pengolahan menunggu setiap kali pit mengalami shift yang buruk.

Winch, loader, atau bor cadangan yang siap tersedia

Mengapa dihilangkan: aturan belanja modal menghitung harga mesinnya, tetapi tidak menghitung jam kerja yang dilindunginya. Lihat kisah winch.

Yang dibayar tambang sebagai gantinya: berhari-hari peledakan atau pemuatan yang hilang selama satu kerusakan diperbaiki.

Suku cadang kritis yang dekat dengan lokasi kerja

Mengapa dihilangkan: stok di atas standar ditandai di ERP.

Yang dibayar tambang sebagai gantinya: kru menunggu sementara suku cadang didatangkan dari gudang pusat.

Orang-orang yang menghubungkan pekerjaan

Mengapa dihilangkan: mereka tidak muncul dalam rencana tambang, jadi merekalah yang pertama dilepas saat pasar lesu.

Yang dibayar tambang sebagai gantinya: pengawas menghabiskan shift-nya untuk bereaksi, dan rencana sudah gagal pada pertengahan minggu.

Kelonggaran jadwal

Mengapa dihilangkan: rencana disusun berdasarkan laju rata-rata.

Yang dibayar tambang sebagai gantinya: kejar target di akhir pekan dan lembur.

Apa yang dihasilkan rantai tanpa buffer

Bayangkan tiga mesin berurutan: sebuah loader, sebuah truk, dan sebuah screen, masing-masing berkapasitas 100 ton per jam dan masing-masing tersedia selama 8 jam dari shift 10 jam. Kebanyakan orang memperkirakan 800 ton. Dalam kasus terburuk, ketika dua jam downtime setiap mesin terjadi pada waktu yang berbeda dan tidak ada apa pun di antara mesin-mesin itu, rantai ini berjalan selama empat jam dan menghasilkan 400 ton. Setiap mesin memenuhi target ketersediaannya.

DI TAMBANG

Daftar yang sama, shaft demi shaft

Dalam makalah mereka tahun 2016, Barry Urban dan Hendrik Lourens menceritakan kisah Eugene, seorang manajer tambang yang memimpin sebuah shaft. Setiap Senin selama lima tahun, ia dan dua belas pengawas tambangnya membahas angka-angka minggu sebelumnya, dan gambarannya hampir tidak berubah.

Setiap baris dalam laporan punya pemiliknya sendiri dan cara perbaikannya sendiri. Eugene menyalahkan para pengawas, dan kantor regional menyalahkan Eugene, atas angka-angka yang tidak bisa digerakkan sendirian oleh siapa pun di ruangan itu.

Dua dari sepuluh risiko EY, yaitu kenaikan biaya dan produktivitas serta tenaga kerja, juga ada dalam daftarnya. Kami membaca daftar EY sebagai rapat Senin Eugene yang digelar di seluruh industri.

Enam panggilan telepon

Makalah yang sama mencatat apa yang terjadi di sebuah tambang platinum bawah tanah ketika financial controller sebuah shaft setuju menyimpan persediaan di bawah tanah agar pekerjaan tetap mengalir. ERP langsung menandai stok tambahan itu. Dalam satu jam, ia menerima enam panggilan telepon dari berbagai bagian organisasi, masing-masing mempertanyakan apa yang sebenarnya sedang ia lakukan.

Makalah itu memaknai kejadian ini sebagai perlawanan dari sistem: sistem itu dibangun justru untuk menghilangkan jenis buffer yang baru saja ia buat.

Rapat produksi hari Senin

Angka-angka, minggu demi minggu

Tonase produksi

datar

Biaya operasi

naik

Kerusakan alat

naik

Catatan keselamatan

memburuk

Ketidakhadiran

naik

Lembur

naik

Kejar target akhir pekan

makin sering

Turnover staf teknis dan pengawas

naik

Dari Urban dan Lourens, 2016.

SOLUSI KEMARIN

Bagaimana setiap solusi berubah menjadi risiko

Beginilah cara kami menghubungkan sejarah itu dengan daftar EY. Ini adalah argumen kami, yang diambil dari praktik dan dari sumber-sumber di bawah, dan kami menawarkannya agar Anda uji terhadap operasi Anda sendiri.

EY NO. 1: KOMPLEKSITAS OPERASIONAL

Anggaran disusun mundur dari target, setiap area diberi sumber daya sesuai porsi rata-ratanya

Yang dihilangkan: kapasitas pelindung di setiap tahap.

Masalah hari ini: bottleneck yang berpindah dari shift ke shift, dan rencana yang gagal pada pertengahan minggu.

Baca: Operasi

EY NO. 2: KENAIKAN BIAYA DAN PRODUKTIVITAS

Target utilisasi dan biaya untuk setiap departemen

Yang dihilangkan: alasan apa pun untuk menjalankan sebuah area di bawah batas maksimumnya agar bottleneck tetap terpasok.

Masalah hari ini: departemen mencapai target sementara tambang meleset, sehingga biaya per ton naik karena tonasenya turun.

Baca: Lean dan OEE

EY NO. 3: MODAL

Aturan persetujuan dan pelaporan varians

Yang dihilangkan: kewenangan di tingkat lokasi untuk menahan buffer, atau untuk mengeluarkan dana demi melindungi output.

Masalah hari ini: output yang naik turun, sehingga prakiraan didiskon dalam perjalanannya menuju dewan direksi.

Baca: Modal dan bottleneck

EY NO. 5: IZIN UNTUK BEROPERASI

Lebih banyak kontrol dan verifikasi dituntut dari operasi yang sudah terbebani

Yang dihilangkan: waktu dan perhatian para pengawas.

Masalah hari ini: pemeriksaan kontrol dan produksi berebut orang yang sama. Hipotesis kerja kami adalah bahwa hal ini merupakan sebagian dari penyebab terhentinya penurunan tingkat fatalitas di pertambangan Australia.

Baca: Plato fatalitas

EY NO. 6: TENAGA KERJA

Pemangkasan biaya setelah masa boom

Yang dihilangkan: orang-orang yang menghubungkan pekerjaan, dan suku cadang yang dekat dengan lokasi kerja.

Masalah hari ini: lebih sedikit orang yang menanggung lebih banyak tuntutan yang saling bertentangan, dan yang berpengalaman keluar lebih dulu.

Baca: Biarkan mereka main golf (dalam bahasa Inggris)

EY NO. 8: DIGITAL DAN INOVASI

Teknologi yang ditumpangkan di atas model operasi yang sama

Yang dihilangkan: tidak ada buffer yang dikembalikan.

Masalah hari ini: versi yang lebih terukur dari kekurangan yang sama.

Baca: Mengapa digital menjadi faktor risiko (dalam bahasa Inggris)

Empat risiko lainnya dalam daftar sebagian besar berada di luar gerbang tambang. Bagian berikutnya membahasnya.

BATASANNYA

Apa yang tidak dijelaskan oleh model operasi

Penurunan kadar dan kedalaman adalah soal geologi. Harga komoditas dan geopolitik ditentukan di luar gerbang tambang. Transisi energi sedang mengubah permintaan, dan cadangan akan menipis sebaik apa pun tambang dijalankan. Tidak ada perubahan dalam cara tambang dikelola yang bisa membalikkan semua itu, dan kami tidak mengklaim demikian.

Yang memang ditentukan oleh model operasi, menurut kami, adalah seberapa baik sebuah tambang mampu bertahan. Tambang yang kehilangan sebagian kapasitasnya akibat desainnya sendiri akan merasakan penurunan kadar lebih cepat dan lebih berat, dan tambang yang bisa berkomitmen pada satu angka dan menepatinya akan masuk ke pasar modal dari posisi yang lebih kuat. Tidak ada tambang yang mengendalikan cuaca, tetapi cara tambang dijalankan menentukan seberapa laik laut kapalnya.

JALAN KEMBALI

Kembalikan buffer ke tempat yang melindungi output

Jalan kembali ini tetap mempertahankan praktik manajemen yang baik dari satu abad terakhir. MOS dan ERP sama-sama tetap dipakai, dan perubahannya ada pada di mana kapasitas pelindung ditempatkan dan siapa yang dapat bertindak atasnya.

Tambang menetapkan bottleneck-nya dan melindunginya, dengan stok di depannya dan kapasitas pelindung di area-area yang memasoknya. Orang-orang yang paling dekat dengan pekerjaan bertemu 30 menit setiap hari untuk berkoordinasi di sekitar bottleneck itu. Kami menyebut pertemuan itu Flow Room. Melalui banyak intervensi, kami mendapati bahwa tanpa Flow Room, hasil perbaikan memudar.

Di sebuah tambang longwall di Australia, produksi tahunan naik dari rata-rata 2,4 Mt (2018 hingga 2023) menjadi 3,2 Mt pada 2024, kenaikan 33 persen, tanpa tambahan orang dan dengan modal yang sangat sedikit. Baca kasus longwall

UNTUK OPERASI

Eksekutif operasi

Jalankan tambang dengan berpusat pada bottleneck-nya, di dalam MOS yang sudah Anda miliki.

Buka halaman

UNTUK PEMILIK

Pemilik modal dan dewan direksi

Uji kapasitas yang sudah dimiliki sebuah aset sebelum mendanai lebih banyak lagi.

Buka halaman

UNTUK PEMIMPIN KESELAMATAN

Kapasitas untuk tetap selamat

Hipotesis kerja kami tentang prediktabilitas dan perhatian yang dibutuhkan pengawas untuk keselamatan.

Buka halaman

COBA SENDIRI

Simulasi tambang

Lima menit dengan satu tambang kecil dan dua papan skor. Kebanyakan orang memprediksi angka yang salah.

Mainkan simulasinya

MULAI DENGAN DATA ANDA SENDIRI

Lihat kemampuan yang sudah ditunjukkan tambang Anda

Diagnostik Hari Terbaik membandingkan output sehari-hari dengan hari-hari terbaik tambang Anda sendiri. Menurut pengalaman kami, selisih di atas 25 persen layak dicermati lebih jauh. Ini adalah alat penyaring, tidak pernah menjadi target.

Bahas dalam 30 menit

Jalankan Diagnostik Hari Terbaik

BACAAN TERKAIT