​Menurut survei tahun 2019, sebagian besar perusahaan tambang meyakini bahwa perbaikan bisnis meningkatkan produktivitas, tetapi hingga 30% meyakini bahwa mereka bisa lebih efektif.

Berikut beberapa kekhawatiran yang disampaikan oleh manajer perbaikan bisnis dan juga dirasakan oleh para eksekutif tambang:

• Hasil yang diharapkan sering kali tidak terwujud

• Dampak proyek-proyek pada umumnya terhadap laba lebih kecil dari yang diinginkan

• Terlalu banyak proyek perbaikan yang membebani sumber daya dan perhatian manajerial.

• Dampak proyek sulit diukur

• Momentum hilang setelah awal yang menjanjikan.

• Penolakan terhadap perubahan: sering kali dimulai dari manajer dan dengan cepat diikuti oleh garis depan.

 

Berikut beberapa kesulitan utama yang dialami oleh kelompok CI (Continuous Improvement) khusus.

 

Hambatan keberhasilan Kelompok CI:

• Penolakan terhadap Perubahan/Kepemilikan Inisiatif: Sebagian karyawan mungkin menolak perubahan yang diusulkan oleh departemen CI, terutama jika mereka merasa pekerjaannya terancam atau tidak memahami alasan di balik perubahan tersebut. Karyawan di luar departemen CI mungkin merasa ide mereka tidak dihargai, atau bahwa peluang menarik diambil dari mereka.

• Mekanisme Pemfokusan dan Penentuan Prioritas yang Tidak Efektif: Proyek perbaikan sering kali dimulai di dalam satu fungsi, dan hanya sedikit proyek lintas fungsi yang holistik yang masuk ke dalam daftar. Para pemikir sistem seperti Russel Ackoff dan Eli Goldratt telah menunjukkan bahwa output maksimum setiap sistem produksi ditentukan oleh langkah paling lambat atau titik hambatan (bottleneck). Hanya upaya yang diarahkan pada titik hambatan yang akan langsung berdampak pada laba. Masalahnya, titik hambatan sering kali tersembunyi (titik hambatan yang berpindah-pindah), dan kinerjanya dipengaruhi oleh departemen lain (variasi dan saling ketergantungan). Akibatnya, departemen CI tidak mampu memfokuskan upayanya untuk memaksimalkan dampak dengan cara yang terlihat oleh bisnis.

• Solusi yang kurang efektif: Profesional CI mungkin tidak memiliki pemahaman mendalam yang sama tentang area operasional tertentu seperti mereka yang bekerja di sana setiap hari, sehingga berpotensi menghasilkan solusi yang kurang efektif.

Perusahaan tambang sangat menyadari hambatan-hambatan ini dan telah menerapkan banyak cara untuk mengatasinya selama bertahun-tahun.

 

Mengatasi hambatan:  Opsi 1 - intervensi standar

 

• Pemberdayaan, bukan Pengambilalihan: Posisikan departemen CI sebagai fungsi pendukung yang memberdayakan departemen lain untuk memiliki dan menggerakkan inisiatif perbaikan mereka sendiri.

• Pelatihan dan Pendampingan: Berikan pelatihan dan pendampingan CI kepada semua departemen, membekali mereka dengan keterampilan dan pengetahuan untuk mengidentifikasi dan menerapkan perbaikan.

• Tim Lintas Fungsi: Dorong pembentukan tim lintas fungsi untuk proyek perbaikan, guna memastikan keragaman perspektif dan rasa kepemilikan dari berbagai area.

• Komunikasi yang Jelas: Bangun saluran komunikasi yang jelas agar semua orang memahami peran departemen CI dan bagaimana mereka dapat berkontribusi pada proses perbaikan.

• Pengakuan dan Penghargaan: Akui dan beri penghargaan kepada karyawan di seluruh organisasi atas kontribusi mereka terhadap perbaikan berkelanjutan, untuk menumbuhkan budaya kepemilikan dan keterlibatan.

Semua ini adalah ide yang baik, tetapi bisa sulit diterapkan dan dipertahankan. Di Stratflow, kami mendapati bahwa ketika perbaikan Sistemik (berbasis TOC) dipertahankan oleh Flow Room, hambatan terhadap kinerja CI dapat dihilangkan.

​

Apa itu Flow Room

'Flow Room' adalah tempat para kepala departemen, manajer menengah, dan karyawan terpilih memperoleh informasi visual terkini tentang apa yang terjadi di seluruh bisnis. Di Flow Room, manajer dan karyawan menstabilkan aliran produksi pada tingkat maksimum yang dapat ditangani oleh titik hambatan. Kami beralih dari "aliran tersendat-sendat"(titik hambatan yang berpindah-pindah) ke "superflow."

Flow Room mengeluarkan perusahaan dari mode 'memadamkan api' dengan menyoroti masalah sebelum terjadi dan memasang peredam kejut (buffer) untuk menangani variasi dan saling ketergantungan. Manajemen dan pekerja secara bersamaan menyadari masalah dalam kinerja seluruh sistem, dan isu-isu kritis dapat ditangani di tempat atau melalui jaringan sukarelawan dari berbagai departemen. Ketika suatu departemen atau kelompok membutuhkan bantuan, hal itu terlihat jelas, dan rekan kerja dapat mendukung mereka. Semua orang dapat melihat siapa yang membantu, dan mereka yang membantu merasa diakui oleh rekan kerja dan manajer. Hal ini membangkitkan motivasi intrinsik dan meningkatkan keterlibatan secara drastis. Ketika pekerja mulai merasakan keberhasilan, terkadang untuk pertama kalinya dalam karier mereka, mereka menjadi bertanggung jawab dan mulai menyumbangkan tenaga dan bakat mereka secara sukarela, sehingga mengurangi beban manajemen.

Terkait kekhawatiran manajemen yang disorot di awal artikel ini, upaya yang difokuskan pada titik ungkit sistem (kendala atau titik hambatan) memberikan dampak maksimal terhadap laba dengan cepat. Karena sebab dan akibat juga jelas, dampak proyek terhadap laba dapat diperkirakan dan ditentukan dengan mudah. Garis pandang yang jelas menuju laba melibatkan manajer dan karyawan serta menjaga momentum.

 

Mengatasi hambatan: Opsi 2 - Bagaimana Flow Room menghilangkan hambatan CI.

 

• Anggota tim CI menghadiri rapat harian Flow Room selama 30 menit sehingga mereka mengetahui isu-isu kritis yang memengaruhi kinerja titik hambatan. Kini mereka dapat menentukan prioritas proyek bersama operasi untuk imbal hasil investasi yang maksimal.  

• Ketika isu penting teridentifikasi di Flow Room, sukarelawan dari berbagai departemen diminta untuk menyelidikinya dan membawa kembali solusi kepada kelompok dalam jangka waktu yang disepakati. Mereka didorong untuk melibatkan anggota tim CI dalam penyelidikan tersebut. Dengan cara ini, departemen tetap memegang kepemilikan, dan karena merekalah yang membawa solusinya, penolakan terhadap perubahan pun hilang. 

• Tim gabungan juga meningkatkan pemahaman mendasar anggota CI tentang proses, dengan hasil berupa solusi yang lebih unggul.

 

Kesimpulan:

Model CI tradisional sering kali runtuh karena upaya yang terfragmentasi, penolakan terhadap perubahan, dan hasil yang marginal. Namun dengan Flow Room, Anda dapat memanfaatkan sepenuhnya kekuatan perbaikan sistemik di tempat yang paling penting—di titik hambatan.

Ini bukan sekadar memperbaiki masalah; ini tentang mendongkrak seluruh operasi Anda. Flow Room meruntuhkan silo, memberdayakan tim, dan menghasilkan solusi yang berarti dengan data real-time, prioritas yang jelas, dan hasil yang terlihat. Karyawan dan manajer berkolaborasi, memiliki perubahan, dan mengubah penolakan menjadi momentum.

Dengan Flow Room, CI beralih dari fungsi pendukung menjadi penggerak utama keunggulan operasional. Proyek berdampak lebih besar, hasilnya langsung terlihat, dan seluruh organisasi bergerak bersama menuju produktivitas, profitabilitas, dan inovasi yang lebih tinggi. Terapkan Flow Room, dan saksikan upaya CI Anda memicu transformasi yang membawa operasi pertambangan Anda ke tingkat yang lebih tinggi.

​

​