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Os problemas de hoje vêm das soluções de ontem
A frase de Peter Senge descreve bem a mineração. A nosso ver, ao longo de um século o setor retirou a capacidade de proteção de suas minas, uma decisão sensata de cada vez. Esta página mostra como isso aconteceu e em que situação o setor ficou em 2026.
A LISTA DO PRÓPRIO SETOR
Os dez maiores riscos da mineração para 2026
Todos os anos, a EY pede a executivos de mineração e metais que classifiquem os riscos para seus negócios. Para 2026, a complexidade operacional chegou ao Nº 1 pela primeira vez, e o risco de aumento de custos e produtividade subiu do Nº 6 para o Nº 2.
DEFINIDOS EM GRANDE PARTE PELA FORMA COMO A MINA É OPERADA
Seis dos dez
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Nº 1 Complexidade operacional, pela primeira vez no Nº 1
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Nº 2 Aumento de custos e produtividade, subiu do Nº 6
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Nº 3 Capital
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Nº 5 Licença para operar, sem alteração
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Nº 6 Força de trabalho, subiu do Nº 13
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Nº 8 Digital e inovação, de volta à lista
PRINCIPALMENTE FORA DOS PORTÕES DA MINA
Quatro dos dez
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Nº 4 Esgotamento de recursos e reservas
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Nº 7 Geopolítica, caiu do Nº 3
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Nº 9 Sustentabilidade, caiu do Nº 2
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Nº 10 Mudança nos modelos de negócio
Classificação da EY. A divisão em dois grupos é uma leitura nossa.
A pesquisa da EY listou doze gargalos. Cada um foi escolhido por entre 19 e 31 por cento dos respondentes, que podiam escolher até três.
A EY observou que as mineradoras deram peso quase igual a muitos fatores diferentes, desde atrasos regulatórios e mão de obra até capacidade da usina e teor. Lemos essa dispersão como uma pista, e nada mais. Executivos de muitas minas escolheram a partir de uma lista fixa, então uma distribuição uniforme não diz nada de certo sobre uma mina específica. Na nossa experiência, as pessoas de uma mina com um gargalo estável o identificam rapidamente, e onde ele muda de turno para turno elas citam vários.
A EY também alerta que preços mais altos de algumas commodities elevaram a receita enquanto escondiam perdas subjacentes de produtividade.
DOZE ANOS ANTES
A EY descreveu o mesmo problema em 2014
Em 2014, a EY informou que a produtividade da mineração vinha caindo desde cerca de 2000. Em seu relatório Productivity in mining: now comes the hard part, Paul Mitchell, líder global de consultoria em mineração e metais da EY, atribuiu grande parte da queda ao boom, quando o volume vinha em primeiro lugar e o custo em segundo. A EY descreveu como tinha se tornado difícil gerir operações maiores e mais complexas, em que os silos haviam crescido e as partes do negócio tinham perdido contato umas com as outras. Uma mineradora chamou isso de deseconomias de escala. A resposta da EY foi gerir o negócio de ponta a ponta.
Dois anos depois, Barry Urban, da TOCE Consulting, e Hendrik Lourens escreveram que a EY tinha acertado ao apontar a causa. Em seguida, perguntaram por que a queda não se revertia, se os executivos conheciam os problemas e estavam investindo pesado em programas de melhoria respeitados.
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Até 28 por cento: a queda da produtividade global da mineração na década até 2015, após ajuste por teor do minério e inflação de custos (McKinsey, 2015).
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45 por cento: a queda da produtividade do capital na mineração australiana desde 2000, contra 22 por cento em todos os outros setores (EY, 2014).
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Cerca de 25 por cento: o quanto a produtividade global da mineração continuava abaixo do nível de meados dos anos 2000 na análise de 2020 da McKinsey, depois de ganhos desde 2013 que vieram da contenção de capex e opex.
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Nº 1: a complexidade operacional na lista de riscos da mineração da EY para 2026, a primeira vez que ela lidera (EY, outubro de 2025; Mining.com).
Na Austrália, a mineração esteve entre os setores com as maiores quedas de produtividade em 2024-25, segundo a leitura que o Ai Group fez dos números do ABS. Doze anos depois de a EY descrever a pressão de gerir operações maiores e mais complexas, a complexidade operacional agora lidera a sua lista.
UMA BREVE HISTÓRIA
Como a mineração retirou seus pulmões
Um pulmão é qualquer coisa que permite que uma parte da mina continue trabalhando quando a parte ao lado tem uma hora ruim. Pode ser uma pilha, um equipamento reserva, peças de reserva críticas perto do local de trabalho, um planejador com tempo para olhar à frente ou folga no cronograma. A ciência das operações tem uma lei para isso: a variabilidade sempre é paga, em estoque, em capacidade de proteção ou em tempo.
Cada passo abaixo fazia sentido em sua época. Diríamos que cada um também tratou os pulmões um pouco mais como desperdício.
1911
Melhorar cada parte
A administração científica de Frederick Taylor dividiu o trabalho em tarefas medidas e melhorou cada uma delas. No trabalho fabril estável e repetitivo, foi um avanço real.
O que ficou: o instinto de que, se cada parte for melhorada, o todo acompanhará.
Anos 1920
Gerir pelos números de cada parte
A equipe financeira da DuPont e a General Motors de Alfred Sloan fizeram do retorno sobre o capital e do custo por unidade a linguagem das grandes empresas, com indicadores de eficiência para cada divisão.
O que ficou: o hábito de julgar o todo pela eficiência de suas partes.
De 1925 em diante
Contabilidade de custos e orçamento
Os orçamentos começaram como uma forma de planejar o caixa. Diríamos que o hábito de tratar um dólar economizado em qualquer departamento como um dólar ganho vem de uma época em que a maior parte do custo subia e descia com a produção. Em Relevance Lost (1987), Thomas Johnson e Robert Kaplan argumentaram que a maior parte da contabilidade gerencial então em uso estava em vigor desde cerca de 1925.
O que ficou: gestores avaliados departamento por departamento pelo seu desvio em relação ao orçamento.
De 1988 aos anos 1990
Custeio por atividade e lean
O custeio baseado em atividades (Cooper e Kaplan, 1988) atribuiu o custo a cada atividade para que a gordura pudesse ser encontrada e cortada, e o benchmarking comparava cada operação com padrões e com seus pares. O lean, inspirado na Toyota e popularizado em 1990, ensinou a uma geração que estoque e espera são desperdício. Hendrik viu o lean funcionar bem em uma fábrica que dirigiu em uma fase anterior da carreira, porque o processo podia ser mantido sob controle rigoroso. Em uma mina, grande parte da variação vem do terreno e do clima, e nenhum padrão a mantém estável.
O que ficou: pilhas e equipamentos reserva classificados como desperdício.
Dos anos 1990 aos anos 2000
O ERP
O SAP, amplamente usado na mineração, começou em 1972 como um sistema de contabilidade financeira. Os sistemas ERP embutiram orçamentos e regras de aprovação no software. Gastos ou estoques fora do orçamento são sinalizados na hora e exigem a liberação de um gestor sênior.
O que ficou: capacidade de proteção que aparece como um desvio a ser corrigido.
De meados dos anos 2000 a 2012
O boom
Com preços altos, o volume vinha em primeiro lugar. As operações ficaram maiores e as organizações foram ampliadas na mesma proporção. O índice da McKinsey mostra a produtividade caindo de 2004 a 2009, e a EY depois atribuiu grande parte da queda a esse período.
O que ficou: operações maiores e mais divididas em silos, mais difíceis de coordenar.
De 2012 a 2016
O corte de custos
Quando os preços caíram, os orçamentos foram cortados na mesma medida. Na nossa experiência, as funções que sofreram os maiores cortes foram as que conectam o trabalho em vez de executá-lo: planejadores, superintendentes, coordenadores e líderes de disciplina. Na nossa experiência, muitas operações também reduziram as pilhas para liberar capital de giro e dimensionaram as frotas de acordo com o plano. A produtividade começou a se recuperar a partir de 2013, e a McKinsey constatou que os ganhos vieram da contenção de capex e opex.
O que ficou: organizações mais reduzidas e pulmões menores. Na nossa experiência, poucas dessas funções voltaram quando os preços se recuperaram.
De 2016 a 2026
Sistemas operacionais de gestão e ferramentas digitais
Os sistemas operacionais de gestão (MOS) trouxeram ritmo e responsabilização, muitas vezes com um desdobramento de metas para cada departamento. As ferramentas digitais deram a cada área uma visão muito mais rica do próprio desempenho.
O que ficou: partes bem governadas e um todo que continua difícil de prever. Em 2026, a complexidade operacional lidera a lista da EY.
A nosso ver, a mina sem pulmões foi construída uma decisão sensata de cada vez, por pessoas capazes fazendo o que tinham aprendido que era boa gestão.
NA OPERAÇÃO
Onde ficavam os pulmões
Na nossa experiência, estes são os pulmões de que uma mina abre mão com mais frequência, e o que ela paga no lugar deles.
Pilhas de ROM e pilhas intermediárias
Motivo da retirada: o estoque parece parado e imobiliza capital de giro.
O que a mina paga em troca: o britador ou a usina ficam esperando sempre que a cava tem um turno ruim.
Um guincho, uma carregadeira ou uma perfuratriz reserva à disposição
Motivo da retirada: as regras de capital olham o preço da máquina e não veem as horas que ela protege. Veja a história do guincho.
O que a mina paga em troca: dias de detonação ou carregamento perdidos enquanto uma quebra é reparada.
Peças de reserva críticas perto do local de trabalho
Motivo da retirada: estoque acima do padrão é sinalizado no ERP.
O que a mina paga em troca: as equipes esperam enquanto as peças vêm de um almoxarifado central.
Pessoas que conectam o trabalho
Motivo da retirada: elas não aparecem no plano de lavra, então são as primeiras a sair em uma fase de baixa.
O que a mina paga em troca: os supervisores passam o turno reagindo, e o plano falha até o meio da semana.
Folga no cronograma
Motivo da retirada: os planos são feitos com base em taxas médias.
O que a mina paga em troca: recuperação no fim de semana e horas extras.
O que entrega uma cadeia sem pulmões
Imagine três máquinas em sequência, uma carregadeira, um caminhão e uma peneira, cada uma com capacidade nominal de 100 toneladas por hora e cada uma disponível por 8 horas de um turno de 10 horas. A maioria das pessoas espera 800 toneladas. No pior caso, em que as duas horas de parada de cada máquina caem em momentos diferentes e não há nada entre elas, a cadeia funciona por quatro horas e produz 400 toneladas. Todas as máquinas cumpriram sua meta de disponibilidade.
NA MINA
A mesma lista, um poço de cada vez
Em seu artigo de 2016, Barry Urban e Hendrik Lourens contaram a história de Eugene, um gerente de mina responsável por um poço. Toda segunda-feira, durante cinco anos, ele e seus doze supervisores de mina repassavam os números da semana anterior, e o quadro quase não mudava.
Cada linha do relatório tinha seu próprio responsável e seu próprio remédio. Eugene culpava os supervisores, e a regional culpava Eugene, por números que ninguém na sala conseguia mudar sozinho.
Dois dos dez riscos da EY, aumento de custos e produtividade e força de trabalho, também estão na lista dele. Lemos a lista da EY como a reunião de segunda-feira de Eugene em escala de um setor inteiro.
Seis telefonemas
O mesmo artigo registra o que aconteceu em uma mina subterrânea de platina quando a controller financeira de um poço concordou em guardar materiais de almoxarifado no subsolo para que o trabalho continuasse fluindo. O ERP sinalizou o estoque extra na hora. Em menos de uma hora, ela recebeu seis telefonemas de diferentes partes da organização, todos perguntando o que ela pensava que estava fazendo.
O artigo interpreta isso como o sistema resistindo: ele foi construído para eliminar exatamente o tipo de pulmão que ela tinha acabado de criar.
Reunião de produção de segunda-feira
Os números, semana após semana
Toneladas produzidas
estável
Custos operacionais
em alta
Quebras de equipamentos
em alta
Desempenho em segurança
piorando
Absenteísmo
em alta
Horas extras
em alta
Recuperação no fim de semana
mais frequente
Rotatividade de pessoal técnico e supervisores
em alta
De Urban e Lourens, 2016.
AS SOLUÇÕES DE ONTEM
Como cada solução se transformou em risco
É assim que ligamos a história à lista da EY. É o nosso argumento, baseado na prática e nas fontes abaixo, e o oferecemos para que você o teste na sua própria operação.
EY Nº 1: COMPLEXIDADE OPERACIONAL
Orçamentos montados de trás para a frente a partir da meta, cada área dimensionada para a sua parcela média
O que eliminou: capacidade de proteção em cada etapa.
O problema de hoje: um gargalo que muda de turno para turno e um plano que falha até o meio da semana.
EY Nº 2: AUMENTO DE CUSTOS E PRODUTIVIDADE
Metas de utilização e custo para cada departamento
O que eliminou: qualquer motivo para operar uma área abaixo do seu máximo a fim de manter o gargalo alimentado.
O problema de hoje: departamentos batendo a meta enquanto a mina não bate a dela, de modo que o custo por tonelada sobe porque as toneladas caem.
EY Nº 3: CAPITAL
Regras de aprovação e relatórios de desvios
O que eliminou: a autoridade local para manter um pulmão ou para gastar a fim de proteger a produção.
O problema de hoje: uma produção que oscila, então as previsões vão sendo descontadas no caminho até o conselho.
EY Nº 5: LICENÇA PARA OPERAR
Mais controles e verificações cobrados de uma operação no limite
O que eliminou: tempo e atenção dos supervisores.
O problema de hoje: verificações de controle e produção disputando as mesmas pessoas. Nossa hipótese de trabalho é que isso é parte do motivo pelo qual a queda das taxas de fatalidade na mineração australiana estagnou.
EY Nº 6: FORÇA DE TRABALHO
Corte de custos após o boom
O que eliminou: as pessoas que conectam o trabalho e as peças de reserva perto dele.
O problema de hoje: menos pessoas carregando mais demandas conflitantes, com as mais experientes saindo primeiro.
Ler: Deixe-os jogar golfe (em inglês)
EY Nº 8: DIGITAL E INOVAÇÃO
Tecnologia colocada sobre o mesmo modelo operacional
O que eliminou: nenhum pulmão restaurado.
O problema de hoje: uma versão mais bem medida do mesmo déficit.
Ler: Por que o digital é um fator de risco (em inglês)
Os outros quatro riscos da lista ficam principalmente fora dos portões da mina. A próxima seção trata deles.
OS LIMITES
O que o modelo operacional não explica
A queda de teor e a profundidade são geologia. Os preços das commodities e a geopolítica são definidos fora dos portões da mina. A transição energética está mudando a demanda, e as reservas se esgotam por melhor que a mina seja operada. Nenhuma mudança na forma de gerir uma mina reverte nada disso, e não afirmamos que reverta.
O que o modelo operacional decide, pensamos, é quão bem uma mina lida com isso. Uma mina que perde parte da sua capacidade para o seu próprio desenho sente a queda de teor mais cedo e com mais força, e uma mina que consegue se comprometer com um número e cumpri-lo vai ao mercado de capitais em uma posição mais forte. Nenhuma mina controla o clima, mas a forma como ela é operada decide o quanto a embarcação está em condições de navegar.
O CAMINHO DE VOLTA
Recolocar os pulmões onde eles protegem a produção
O caminho de volta preserva um século de boa gestão. O MOS e o ERP permanecem, e a mudança está em onde fica a capacidade de proteção e em quem pode agir sobre ela.
A mina identifica o seu gargalo e o protege, com estoque à frente dele e capacidade de proteção nas áreas que o alimentam. As pessoas mais próximas do trabalho se reúnem 30 minutos por dia para se coordenar em torno dele. Chamamos essa reunião de Flow Room. Ao longo de muitas intervenções, constatamos que, na ausência de uma Flow Room, os ganhos vão se perdendo.
Em uma mina australiana de longwall, a produção anual subiu de uma média de 2,4 Mt (2018 a 2023) para 3,2 Mt em 2024, um aumento de 33 por cento, sem pessoas adicionais e com muito pouco capital. Leia o caso do longwall
PARA OPERAÇÕES
Executivos de operações
Opere a mina em torno do seu gargalo, dentro do MOS que você já tem.
PARA PROPRIETÁRIOS
Detentores de capital e conselhos
Teste a capacidade que um ativo já possui antes de financiar mais.
PARA LÍDERES DE SEGURANÇA
Capacidade para operar com segurança
Nossa hipótese de trabalho sobre previsibilidade e a atenção de que os supervisores precisam para a segurança.
EXPERIMENTE
Simulação de mina
Cinco minutos com uma pequena mina e dois placares. A maioria das pessoas prevê o número errado.
COMECE PELOS SEUS PRÓPRIOS DADOS
Veja o que a sua mina já mostrou que consegue fazer
O Diagnóstico do Melhor Dia compara a produção do dia a dia com os melhores dias da sua própria mina. Na nossa experiência, uma diferença acima de 25 por cento merece um olhar mais atento. É uma triagem, nunca uma meta.
LEITURAS RELACIONADAS
Do blog da Stratflow
Corrigindo as restrições de ERP e de política orçamentária que impedem as operações de superar seus KPIs (em inglês)
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Sistema operacional da mineração: deixe-os jogar golfe (em inglês)
Força de trabalho e licença para operar.
Sistema operacional da mineração: por que a transformação digital e a inovação são um fator de risco (em inglês)
Por que a tecnologia, sozinha, não elevou a produtividade.
FONTES
EY, Top 10 business risks and opportunities for mining and metals in 2026, outubro de 2025.
Mining.com, Operational complexity emerges as top mining risk for 2026, outubro de 2025.
Mining Weekly, Miners need sustainable solutions to productivity problem, 20 de outubro de 2014.
Mining Weekly, Radical transformation needed to reverse mining productivity decline, 4 de julho de 2014.
McKinsey, Productivity in mining operations: Reversing the downward trend, maio de 2015.
McKinsey, Has global mining productivity reversed course?, abril de 2020.
Ai Group, Productivity takes another turn for the worse, fevereiro de 2026.
Hendrik Lourens, Breaching the Mining Fatalities Plateau, Journal of Industrial Safety.
Barry Urban e Hendrik Lourens, Dealing with the worldwide decline in mining productivity, junho de 2016.
Wallace Hopp e Mark Spearman, Factory Physics. H. Thomas Johnson e Robert Kaplan, Relevance Lost, 1987. Peter Senge, The Fifth Discipline, 1990.