Alternatives à la réduction des coûts pour faire face au prochain ralentissement du marché des matières premières.

Surmonter le prochain ralentissement des matières premières :

Avec l'arrivée de la tempête économique et le début du ralentissement de certaines matières premières, la pression pour conserver les liquidités et maintenir les bénéfices grâce à la réduction des coûts augmente à nouveau.

TOC propose une solution alternative à la réduction des coûts et des effectifs. Au lieu de se concentrer sur l'amélioration de l'efficacité dans tous les maillons de la chaîne de production (en réduisant les ressources allouées aux différents services et en diminuant les coûts), il convient de s'attacher à optimiser le flux de production. Un article récent a montré qu'une augmentation de 20 % de la production (avec une augmentation des seuls coûts variables) pour les 40 premières sociétés minières en 2015 aurait entraîné une augmentation de 345 % de l'EBITDA. La condition préalable est de faire fonctionner le département goulot d'étranglement à +90 % de son utilisation et de disposer d'une capacité de protection adéquate dans le reste du système.

Dans la comptabilité analytique traditionnelle, la capacité de protection est souvent considérée comme une capacité excédentaire, et des efforts sont faits pour réduire la capacité de tous les départements jusqu'à obtenir une chaîne de capacité équilibrée. Nous commençons alors à voir apparaître des goulets d'étranglement mobiles et une production effective inférieure à la capacité réelle du goulot d'étranglement. À notre grande consternation, le coût par tonne augmente.

Que pouvons-nous donc faire lorsque les performances de la mine sont sous pression ? Si nous n'exploitons pas notre goulot d'étranglement à sa capacité maximale (une chaîne de capacité équilibrée), nous disposons, d'après notre expérience, d'une capacité cachée d'environ 10 à 30 %.

Qu'en est-il de tous nos projets d'amélioration de la mine ? Supposons que ces projets ajoutent des tonnes de production supplémentaires (en augmentant la capacité du goulot d'étranglement) à une valeur de débit qui dépasse l'augmentation des coûts opérationnels et avec un bon retour sur investissement. Dans ce cas, ils doivent être maintenus dans le pipeline de projets. Ceux qui ne répondent pas à ces critères doivent être gelés. Il peut être judicieux de réaffecter les capitaux des derniers projets afin d'améliorer les performances du goulot d'étranglement.

Un autre avantage est que le délai de livraison de ces projets est considérablement raccourci. Avec un portefeuille étendu de projets d'amélioration, les ressources d'ingénierie, déjà rares, sont souvent surchargées et souffrent de ce que la TOC appelle le « mauvais multitâche ». Le fait de passer continuellement d'un projet à l'autre signifie qu'une grande partie des capacités des experts est gaspillée à se remettre dans le bain à chaque fois (le problème du « où en étais-je ? »). Le délai de mise en œuvre des projets qui génèrent plusieurs fois la valeur des dépenses d'investissement est considérablement raccourci, ce qui se traduit par une augmentation des liquidités générées et de leur flux plus rapide.

En adoptant une approche axée sur le rendement plutôt que sur les coûts, le secteur minier a la possibilité de traverser la tempête lorsque le ralentissement inévitable arrivera, tout en démontrant son engagement envers son atout le plus précieux, son personnel, et en rendant ainsi l'industrie minière attrayante pour les nouveaux venus.