Repenser la culpabilité : un levier puissant pour améliorer l'engagement et la productivité

Dans le dernier article, nous avons souligné l'importance d'accroître l'engagement et de créer une culture de coopération afin d'améliorer la productivité des mines. Nous avons mis en évidence divers obstacles à surmonter et montré comment une Flow Room peut y remédier.

Dans la conférence Ted Talk intitulée « As work gets more complex, six rules to simplify » (Le travail devient plus complexe, six règles pour simplifier), Yves Morieux détaille le dilemme de l'engagement et de la productivité. Pourquoi la productivité et l'engagement sont-ils si faibles ? S'agit-il d'un problème de l'œuf et de la poule ? Un faible engagement entraîne-t-il une faible productivité ? Ou bien une faible productivité oblige-t-elle les managers à pousser trop fort leurs employés, ce qui conduit à une faible productivité ? Nous partageons son point de vue selon lequel le faible engagement et la faible productivité sont les conséquences d'une même cause profonde : nos techniques de gestion traditionnelles, qu'elles soient dures ou douces, ne permettent pas de répondre efficacement à la complexité croissante de l'environnement de travail. Le fait d'imposer davantage d'indicateurs de performance clés (KPI) tend à inciter les employés à privilégier leur propre évaluation au détriment des autres, ce qui réduit la coopération. Il faut des efforts considérables de la part des employés et des managers pour surmonter le manque de coordination : l'engagement diminue et la productivité ne s'améliore pas.

Les interventions traditionnelles, qu'elles soient « dures » (création de nouvelles structures hiérarchiques ou d'interfaces) ou « douces » (interventions psychologiques visant à améliorer les relations interpersonnelles), peuvent aider, mais elles ne suffisent pas. Nous avons souligné dans un précédent article comment une « Flow Room » pouvait être utile, mais il reste un élément essentiel à mentionner : l'utilisation de la récompense et de la sanction.

Yves recommande de récompenser ceux qui coopèrent à la performance du système (taux de production du système) et de blâmer ceux qui ne le font pas. Dans le même discours, le PDG du groupe Lego, Jorgen Vig Knudstorp, déclare : « Le blâme n'est pas destiné à l'échec, mais au fait de ne pas aider ou de ne pas demander d'aide. »

Et Yves ajoute : « Cela change tout. Tout à coup, j'ai intérêt à être transparent sur mes véritables faiblesses, mes prévisions réelles, car je sais que je ne serai pas blâmé si j'échoue, mais si je ne parviens pas à aider ou à demander de l'aide. »

Lorsque les employés ressentent une pression de leurs pairs pour faire ce qu'il faut et s'approprier leur travail, les managers ont moins besoin d'intervenir. En effet, les employés sont plus enclins à corriger eux-mêmes leur comportement lorsqu'ils savent que leurs pairs les observent et qu'ils leur demanderont des comptes sur leurs actions. Et du côté positif, leur contribution sera visible et reconnue.

Les managers peuvent ainsi se concentrer davantage sur le développement de leurs employés et l'établissement de relations positives plutôt que de passer leur temps à attribuer des responsabilités et à corriger des erreurs. La responsabilité est transférée vers le terrain, où les bonnes décisions peuvent être prises rapidement, libérant ainsi le temps et l'attention des managers.

Utilisez bien ce levier et vous serez étonné de la transformation de votre culture organisationnelle et des résultats obtenus.