Soutenir l'amélioration des activités pour un impact significatif sur les résultats financiers

Permettre l'amélioration des activités pour générer une valeur ajoutée significative :

Selon une enquête réalisée en 2019, la plupart des mineurs estiment que l'amélioration des activités améliore la productivité. Cependant, jusqu'à 30 % d'entre eux pensent qu'ils pourraient être plus efficaces.

Voici quelques préoccupations exprimées par les responsables de l'amélioration des activités et partagées par les dirigeants miniers :

· Les résultats attendus ne se concrétisent souvent pas.

· L'impact sur les résultats financiers d'un projet type est inférieur aux attentes.

· Trop de projets d'amélioration surchargent les ressources et l'attention des dirigeants, ce qui entraîne une lassitude vis-à-vis des projets.

· L'impact des projets sur les résultats financiers est difficile à mesurer.

· Après des débuts prometteurs, la dynamique s'essouffle.

· Gérer la résistance au changement.

Examinons quelques obstacles généraux avant d'aborder le conflit profond à l'origine de ces problèmes.

Le premier obstacle est ce que la TOC appelle le paradigme du « monde des coûts ». Selon cette vision, un centime économisé dans chaque service est un centime économisé pour l'ensemble du système, et donc, des économies doivent être réalisées dans tous les domaines de l'activité. Cela s'oppose au paradigme du « débit », qui consiste à se concentrer d'abord sur l'augmentation du débit du système, puis sur la réduction des dépenses d'exploitation.

Supposons que des projets d'amélioration soient menés sans système de hiérarchisation du retour sur investissement et sans limitation du nombre de projets en cours.

Nous finirons par réduire l'efficacité des ressources disponibles en raison du multitâche, allonger les délais et perdre notre élan.

Enfin, le lien entre les efforts d'amélioration et les résultats financiers est souvent flou dans les opérations.

Cause profonde :

Les efforts visant à réduire les coûts en amont ou en aval de la contrainte peuvent entraîner la perte de multiples « économies de coûts » en termes de débit. Si notre processus de production est instable (en particulier s'il implique le déplacement de goulots d'étranglement), il devient difficile de faire correspondre les améliorations aux résultats financiers, ce qui augmente la résistance au changement.

Que pouvons-nous faire pour augmenter considérablement le retour sur investissement de nos projets d'amélioration ?

Solution :

Se concentrer sur l'augmentation du débit et utiliser la comptabilité du débit pour

la prise de décision et la communication des résultats.

1. Pour générer un débit maximal (valeur des ventes/tonne – coût variable réel/tonne) dans les opérations, nous devons stabiliser notre processus de production en tirant le meilleur parti de notre contrainte de production

(également appelée goulot d'étranglement) et en mettant en place d'autres services pour

garantir que cela ne s'arrête jamais en raison d'un blocage ou d'une pénurie. La plateforme de productivité,

 abordée dans les articles précédents, permet d'y parvenir efficacement.

2. Classer les projets d'amélioration en fonction du retour sur investissement attendu ROI=

(ΔT-ΔOE)/ΔI, où T est le débit, OE les dépenses d'exploitation et I l'investissement, et fixer un taux de rendement minimal. (Nous ne traitons pas les projets liés à la sécurité dans cette discussion)

3. Limiter le nombre de projets en cours afin d'augmenter le taux d'achèvement des projets.

4. Afficher l'impact des projets d'amélioration sur le débit dans l'ensemble de l'

organisation.

Que manque-t-il dans cette discussion ? Veuillez laisser vos commentaires ci-dessous.