Stagnation de la sécurité et de la productivité : cause commune et solution commune ?

Les mineurs sont soumis à une pression constante pour améliorer la sécurité. Après des années de réduction du nombre d'accidents mortels, les progrès stagnent désormais. Nous nous trouvons dans une situation difficile, marquée par de longues périodes de stabilité ponctuées par des pics soudains du nombre d'accidents mortels.

Dans « Do Safety Differently », Todd Conklin et le professeur Sidney Dekker identifient une croyance ancienne en matière de sécurité selon laquelle les accidents et les décès sont principalement causés par des erreurs des travailleurs, qui ne respectent pas les procédures et les règles (quasi parfaites). Cependant, l'impact dramatique des grèves du zèle montre clairement que les procédures et les réglementations ne peuvent pas prendre en compte tous les aspects du travail. Le « travail tel qu'il est imaginé » par la direction et le « travail tel qu'il est réellement effectué » sont deux choses différentes. Nous devons compter sur l'ingéniosité et la capacité d'adaptation des travailleurs pour que le travail soit effectué en toute sécurité. Et cette adaptation devient plus problématique lorsque les exigences de travail périodiques de notre système dépassent les capacités disponibles.

Une fois que nous avons créé un environnement à faible taux d'accidents avec arrêt de travail (LTI), Safety Differently affirme que le meilleur moyen d'améliorer la sécurité est de renforcer la capacité du système à fonctionner en toute sécurité (réduire les risques liés aux performances du système). Pour ce faire, il faut notamment combler l'écart entre le « travail tel qu'il est imaginé » et le « travail tel qu'il est effectué ». Safety Differently comble cet écart grâce à des interventions telles que des équipes d'apprentissage et des exercices de désencombrement (Kelvin Genn), en recueillant les commentaires des travailleurs afin de rendre le travail plus sûr.

Mais Safety Differently met en évidence un deuxième domaine critique. Nous devons nous assurer que la capacité du système est suffisante pour répondre à la demande, en particulier pendant les périodes intermittentes de pointe. Dans le secteur minier, nous avons passé 20 ans à nous débarrasser des capacités excédentaires et des réserves de matériaux afin de gagner en efficacité. Cette approche conduit à la création de chaînes de production à capacité équilibrée, dans l'espoir d'atteindre une efficacité élevée à tous les niveaux de la chaîne. Dans la pratique, la forte variabilité et l'interdépendance dans le secteur minier interagissent avec les chaînes de capacité équilibrées, ce qui entraîne une instabilité du flux de production et une baisse du rendement. Cette instabilité exerce une pression sur les cadres de première ligne et les travailleurs, qui doivent s'adapter rapidement à des conditions changeantes, et parfois la demande dépasse la capacité disponible. (L'expérience minière autour du principe « un travail planifié est un travail plus sûr » montre pourquoi cela pose problème). Nous nous retrouvons avec une baisse de la production, une efficacité moindre, une pression accrue pour être performant et une sécurité intrinsèque moindre (risque accru) dans le système.

Nous pouvons nous attaquer à la cause profonde de ces problèmes en nous efforçant d'atteindre un « superflux dans un esprit de sérénité » dans nos opérations. Pour ce faire, nous considérons les capacités de réserve et les tampons de matériaux non pas comme des déchets, mais comme une « capacité de protection », puis nous exploitons nos goulots d'étranglement à leur capacité maximale. De cette manière, nous réduisons le coût par tonne, augmentons la productivité, améliorons la sécurité inhérente aux opérations minières et libérons le temps et l'attention de nos cadres et de nos travailleurs.

C'est facile à faire si nous sommes prêts à porter un regard neuf sur nos opérations.