CÓMO LLEGAMOS AQUÍ
Los problemas de hoy derivan de las soluciones de ayer
La frase de Peter Senge se ajusta mucho a la minería. A nuestro modo de ver, a lo largo de un siglo la industria fue quitando la capacidad de protección de sus minas, una decisión sensata tras otra. Esta página recorre cómo ocurrió eso y dónde ha dejado a la industria en 2026.
LA PROPIA LISTA DE LA INDUSTRIA
Los diez mayores riesgos de la minería para 2026
Cada año, EY pide a ejecutivos de la minería y los metales que clasifiquen los riesgos para su negocio. Para 2026, la complejidad operacional llegó al N.º 1 por primera vez, y el riesgo de aumento de costos y productividad subió del N.º 6 al N.º 2.
CONDICIONADOS EN GRAN MEDIDA POR CÓMO SE GESTIONA LA MINA
Seis de los diez
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N.º 1 Complejidad operacional, por primera vez en el N.º 1
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N.º 2 Aumento de costos y productividad, sube desde el N.º 6
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N.º 3 Capital
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N.º 5 Licencia para operar, sin cambios
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N.º 6 Fuerza laboral, sube desde el N.º 13
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N.º 8 Digitalización e innovación, vuelve a la lista
MAYORMENTE FUERA DE LA MINA
Cuatro de los diez
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N.º 4 Agotamiento de recursos y reservas
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N.º 7 Geopolítica, baja desde el N.º 3
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N.º 9 Sostenibilidad, baja desde el N.º 2
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N.º 10 Cambios en los modelos de negocio
Clasificación de EY. La división en dos grupos es nuestra propia lectura.
La encuesta de EY enumeró doce cuellos de botella. Cada uno fue elegido por entre el 19 y el 31 por ciento de los encuestados, que podían marcar hasta tres.
EY observó que las mineras dieron un peso casi igual a muchos factores distintos, desde las demoras regulatorias y la mano de obra hasta la capacidad de planta y la ley del mineral. Leemos esa dispersión como una pista y nada más. Ejecutivos de muchas minas eligieron de una lista cerrada, así que una dispersión pareja no dice nada seguro sobre ninguna mina en particular. En nuestra experiencia, en una mina con un solo cuello de botella estable la gente lo nombra rápido, y donde este se mueve de un turno a otro, nombra varios.
EY también advierte que los precios más altos de algunos commodities han elevado los ingresos y, al mismo tiempo, han ocultado pérdidas de productividad de fondo.
DOCE AÑOS ANTES
EY describió el mismo problema en 2014
En 2014, EY informó que la productividad minera venía cayendo desde alrededor del año 2000. En su informe Productivity in mining: now comes the hard part, Paul Mitchell, líder global de asesoría en minería y metales de EY, atribuyó buena parte de la caída al período del auge, cuando el volumen iba primero y el costo después. EY describió lo difícil que se había vuelto operar faenas más grandes y complejas, donde los silos habían crecido y las partes del negocio habían perdido contacto entre sí. Una minera lo llamó deseconomías de escala. La respuesta de EY fue gestionar el negocio de punta a punta.
Dos años después, Barry Urban, de TOCE Consulting, y Hendrik Lourens escribieron que EY había dado con la causa. Luego se preguntaron por qué la caída no se revertía, si los ejecutivos conocían los problemas y estaban gastando mucho en programas de mejora reconocidos.
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Hasta un 28 por ciento: la caída de la productividad minera mundial en la década hasta 2015, después de ajustar por ley del mineral e inflación de costos (McKinsey, 2015).
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45 por ciento: la caída de la productividad del capital en la minería australiana desde 2000, frente a un 22 por ciento en el resto de las industrias (EY, 2014).
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Cerca de un 25 por ciento: cuánto seguía la productividad minera mundial por debajo de su nivel de mediados de la década de 2000 en el análisis de McKinsey de 2020, tras mejoras desde 2013 que vinieron de contener el capex y el opex.
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N.º 1: la complejidad operacional en la lista de riesgos mineros de EY para 2026, la primera vez que ocupa el primer lugar (EY, octubre de 2025; Mining.com).
En Australia, la minería estuvo entre las industrias con las mayores caídas de productividad en 2024-25, según la lectura que hace Ai Group de las cifras de la ABS. Doce años después de que EY describiera la dificultad de operar faenas más grandes y complejas, la complejidad operacional encabeza hoy su lista.
UNA BREVE HISTORIA
Cómo la minería eliminó sus amortiguadores
Un amortiguador es cualquier cosa que permite que una parte de la mina siga trabajando cuando la parte contigua tiene una mala hora. Puede ser un acopio, una máquina de respaldo, repuestos críticos cerca del lugar de trabajo, un planificador con tiempo para mirar hacia adelante o holgura en el programa. La ciencia de las operaciones tiene una ley para esto: la variabilidad siempre se paga, en inventario, en capacidad de protección o en tiempo.
Cada uno de los pasos que siguen tuvo sentido en su momento. Sostendríamos que cada uno también trató los amortiguadores un poco más como desperdicio.
1911
Mejorar cada parte
La administración científica de Frederick Taylor dividió el trabajo en tareas medidas y mejoró cada una. En el trabajo fabril estable y repetitivo, fue un avance real.
Lo que dejó: el instinto de que, si se mejora cada parte, el conjunto también mejorará.
Década de 1920
Gestionar según los números de cada parte
El equipo de finanzas de DuPont y la General Motors de Alfred Sloan hicieron del retorno sobre el capital y el costo por unidad el idioma de las grandes empresas, con indicadores de eficiencia para cada división.
Lo que dejó: la costumbre de juzgar el todo por la eficiencia de sus partes.
Desde 1925
La contabilidad de costos y el presupuesto
Los presupuestos nacieron como una forma de planificar la caja. Sostendríamos que la costumbre de tratar un dólar ahorrado en cualquier departamento como un dólar ganado viene de una época en que la mayor parte del costo subía y bajaba con la producción. En Relevance Lost (1987), Thomas Johnson y Robert Kaplan sostuvieron que la mayor parte de la contabilidad de gestión que se usaba entonces estaba vigente desde alrededor de 1925.
Lo que dejó: gerentes evaluados, departamento por departamento, según su desviación respecto del presupuesto.
De 1988 a la década de 1990
Costeo por actividades y Lean
El costeo basado en actividades (Cooper y Kaplan, 1988) asignó el costo a cada actividad para que la grasa se pudiera encontrar y recortar, y los benchmarks calificaron cada operación frente a estándares y a sus pares. Lean, tomado de Toyota y popularizado en 1990, enseñó a una generación que el inventario y la espera son desperdicio. Hendrik vio que Lean funcionaba bien en una planta manufacturera que dirigió antes en su carrera, porque el proceso se podía mantener bajo estricto control. En una mina, gran parte de la variación viene del terreno y del clima, y ningún estándar la mantiene quieta.
Lo que dejó: acopios y máquinas de respaldo catalogados como desperdicio.
Décadas de 1990 a 2000
El ERP
SAP, de uso extendido en la minería, nació en 1972 como un sistema de contabilidad financiera. Los sistemas ERP llevaron los presupuestos y las reglas de aprobación al software. El gasto o el inventario fuera de presupuesto queda marcado de inmediato y requiere la autorización de un nivel superior.
Lo que dejó: capacidad de protección que aparece como una desviación que hay que corregir.
De mediados de la década de 2000 a 2012
El auge
Con precios altos, el volumen iba primero. Las operaciones se hicieron más grandes y las organizaciones crecieron a la par. El índice de McKinsey muestra una caída de la productividad de 2004 a 2009, y EY atribuyó después gran parte del declive a este período.
Lo que dejó: operaciones más grandes y con más silos, más difíciles de coordinar.
De 2012 a 2016
El recorte de costos
Cuando los precios cayeron, los presupuestos se recortaron en la misma medida. En nuestra experiencia, los cargos que más se recortaron fueron los que conectan el trabajo en lugar de ejecutarlo: planificadores, superintendentes, coordinadores y jefes de especialidad. En nuestra experiencia, muchas faenas también redujeron sus acopios para liberar capital de trabajo y dimensionaron sus flotas según el plan. La productividad empezó a recuperarse desde 2013, y McKinsey encontró que las mejoras vinieron de contener el capex y el opex.
Lo que dejó: organizaciones más reducidas y amortiguadores más reducidos. En nuestra experiencia, pocos de esos cargos volvieron cuando los precios se recuperaron.
De 2016 a 2026
Sistemas operativos de gestión y herramientas digitales
Los sistemas operativos de gestión (MOS) trajeron ritmo y rendición de cuentas, a menudo con una cascada de metas para cada departamento. Las herramientas digitales dieron a cada área una visión mucho más rica de su propio desempeño.
Lo que dejó: partes bien gobernadas y un todo que sigue siendo difícil de predecir. En 2026, la complejidad operacional encabeza la lista de EY.
A nuestro modo de ver, la mina sin amortiguadores se construyó con una decisión sensata tras otra, por personas capaces que hacían lo que se les había enseñado que era una buena gestión.
EN TERRENO
Dónde solían estar los amortiguadores
En nuestra experiencia, estos son los amortiguadores a los que una mina renuncia con más frecuencia, y lo que paga a cambio.
Acopios de ROM (mineral de mina) e intermedios
Por qué se eliminó: el inventario parece sin uso e inmoviliza capital de trabajo.
Lo que la mina paga a cambio: el chancador o la planta espera cada vez que la mina tiene un mal turno.
Un winche, cargador o perforadora de respaldo disponible
Por qué se eliminó: las reglas de capital ponen precio a la máquina y pasan por alto las horas que protege. Ver la historia del winche.
Lo que la mina paga a cambio: días de voladura o carguío perdidos mientras se repara una sola falla.
Repuestos críticos cerca del lugar de trabajo
Por qué se eliminó: el inventario por encima del estándar queda marcado en el ERP.
Lo que la mina paga a cambio: las cuadrillas esperan mientras los repuestos llegan desde un almacén central.
Personas que conectan el trabajo
Por qué se eliminó: no aparecen en el plan de mina, así que son los primeros en salir cuando el ciclo baja.
Lo que la mina paga a cambio: los supervisores pasan el turno reaccionando, y el plan se cae a mitad de semana.
Holgura en el programa
Por qué se eliminó: los planes se arman con rendimientos promedio.
Lo que la mina paga a cambio: recuperación el fin de semana y horas extra.
Lo que entrega una cadena sin amortiguadores
Imagine tres máquinas en serie, un cargador, un camión y una criba, cada una con una capacidad nominal de 100 toneladas por hora y cada una disponible 8 horas de un turno de 10 horas. La mayoría de la gente espera 800 toneladas. En el peor caso, cuando las dos horas fuera de servicio de cada máquina ocurren en momentos distintos y no hay nada entre ellas, la cadena funciona cuatro horas y produce 400 toneladas. Cada máquina cumplió su meta de disponibilidad.
EN LA MINA
La misma lista, pique por pique
En su artículo de 2016, Barry Urban y Hendrik Lourens contaron la historia de Eugene, un gerente de mina a cargo de un pique. Todos los lunes, durante cinco años, él y sus doce supervisores de mina revisaron las cifras de la semana anterior, y el panorama casi no cambió.
Cada línea del informe tenía su propio responsable y su propio remedio. Eugene culpaba a los supervisores, y la oficina regional culpaba a Eugene, por cifras que nadie en la sala podía mover por sí solo.
Dos de los diez riesgos de EY también están en su lista: el aumento de costos y la productividad, y la fuerza laboral. Leemos la lista de EY como la reunión de los lunes de Eugene, llevada a toda una industria.
Seis llamadas telefónicas
El mismo artículo registra lo que pasó en una mina subterránea de platino cuando la contralora financiera de un pique aceptó mantener materiales bajo tierra para que el trabajo siguiera fluyendo. El ERP marcó de inmediato el inventario extra. En menos de una hora ella había recibido seis llamadas de distintas partes de la organización, cada una preguntándole qué creía que estaba haciendo.
El artículo lo lee como una reacción del sistema: fue construido para eliminar justamente el tipo de amortiguador que ella acababa de crear.
Reunión de producción de los lunes
Las cifras, semana tras semana
Toneladas producidas
sin cambios
Costos de operación
en aumento
Fallas de equipos
en aumento
Desempeño en seguridad
empeorando
Ausentismo
en aumento
Horas extra
en aumento
Recuperación en fin de semana
más frecuente
Rotación de personal técnico y supervisores
en aumento
Tomado de Urban y Lourens, 2016.
LAS SOLUCIONES DE AYER
Cómo cada solución se convirtió en un riesgo
Así es como conectamos la historia con la lista de EY. Es nuestro planteamiento, basado en la práctica y en las fuentes que aparecen más abajo, y lo ofrecemos para que usted lo contraste con su propia operación.
EY N.º 1: COMPLEJIDAD OPERACIONAL
Presupuestos armados desde la meta hacia atrás, con recursos para cada área según su parte promedio
Lo que eliminó: la capacidad de protección en cada etapa.
El problema de hoy: un cuello de botella que se mueve de un turno a otro, y un plan que se cae a mitad de semana.
EY N.º 2: AUMENTO DE COSTOS Y PRODUCTIVIDAD
Metas de utilización y de costo para cada departamento
Lo que eliminó: cualquier razón para operar un área por debajo de su máximo a fin de mantener alimentado el cuello de botella.
El problema de hoy: departamentos que cumplen su meta mientras la mina no cumple, así que el costo por tonelada sube porque caen las toneladas.
EY N.º 3: CAPITAL
Reglas de aprobación e informes de desviaciones
Lo que eliminó: la facultad de la propia operación para mantener un amortiguador o para gastar en proteger la producción.
El problema de hoy: una producción que oscila, así que los pronósticos se descuentan antes de llegar al directorio.
Leer: Capital y cuello de botella
EY N.º 5: LICENCIA PARA OPERAR
Más controles y verificaciones exigidos a una operación al límite
Lo que eliminó: el tiempo y la atención de los supervisores.
El problema de hoy: verificaciones de controles y producción que compiten por las mismas personas. Nuestra hipótesis de trabajo es que esto es parte de la razón por la que se ha estancado la baja de las tasas de fatalidad en la minería australiana.
Leer: Estancamiento de las fatalidades
EY N.º 6: FUERZA LABORAL
El recorte de costos después del auge
Lo que eliminó: las personas que conectan el trabajo, y los repuestos cerca de él.
El problema de hoy: menos personas cargando con más exigencias contradictorias, y las de más experiencia se van primero.
Leer: Que jueguen golf (en inglés)
EY N.º 8: DIGITALIZACIÓN E INNOVACIÓN
Tecnología montada sobre el mismo modelo operativo
Lo que eliminó: no se repuso ningún amortiguador.
El problema de hoy: una versión mejor medida del mismo déficit.
Leer: Por qué lo digital es un factor de riesgo (en inglés)
Los otros cuatro riesgos de la lista están mayormente fuera de la mina. La siguiente sección se ocupa de ellos.
LOS LÍMITES
Lo que el modelo operativo no explica
La caída de las leyes y la profundidad son geología. Los precios de los commodities y la geopolítica se definen fuera de la mina. La transición energética está cambiando la demanda, y las reservas se agotan por muy bien que se gestione una mina. Ningún cambio en la forma de gestionar una mina revierte nada de eso, y no afirmamos que lo haga.
Lo que sí decide el modelo operativo, creemos, es qué tan bien lo enfrenta una mina. Una mina que pierde parte de su capacidad por su propio diseño siente antes y con más fuerza la caída de la ley, y una mina que puede comprometer una cifra y cumplirla llega al mercado de capitales en una posición más sólida. Ninguna mina controla el clima, aunque la forma en que se gestiona decide qué tan apto para navegar es el barco.
EL CAMINO DE VUELTA
Volver a poner los amortiguadores donde protegen la producción
El camino de vuelta conserva un siglo de buena gestión. El MOS y el ERP se quedan, y el cambio está en dónde se ubica la capacidad de protección y quién puede actuar sobre ella.
La mina define cuál es su cuello de botella y lo protege, con inventario delante de él y capacidad de protección en las áreas que lo alimentan. Las personas más cercanas al trabajo se reúnen 30 minutos al día para coordinarse en torno a él. A esa reunión la llamamos Flow Room. En muchas intervenciones hemos encontrado que, cuando no hay un Flow Room, las mejoras se desvanecen.
En una mina australiana de tajo largo (longwall), la producción anual subió de un promedio de 2,4 Mt (2018 a 2023) a 3,2 Mt en 2024, un aumento del 33 por ciento, sin personas adicionales y con muy poco capital. Leer el caso del tajo largo
PARA OPERACIONES
Ejecutivos de operaciones
Gestione la mina en torno a su cuello de botella, dentro del MOS que ya tiene.
PARA PROPIETARIOS
Propietarios de capital y directorios
Ponga a prueba la capacidad que un activo ya posee antes de financiar más.
PARA LÍDERES DE SEGURIDAD
Capacidad para trabajar con seguridad
Nuestra hipótesis de trabajo sobre la predictibilidad y la atención que los supervisores necesitan para la seguridad.
PRUÉBELO
Simulación de mina
Cinco minutos con una mina pequeña y dos marcadores. La mayoría de la gente predice la cifra equivocada.
EMPIECE CON SUS PROPIOS DATOS
Vea lo que su mina ya demostró que puede hacer
El Diagnóstico de Mejor Día compara la producción de todos los días con los mejores días de su propia mina. En nuestra experiencia, una brecha superior al 25 por ciento merece una revisión más detenida. Es un filtro, nunca una meta.
LECTURAS RELACIONADAS
Del blog de Stratflow
Cómo corregir las restricciones del ERP y de la política presupuestaria que impiden que las operaciones superen sus KPI (en inglés)
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La desaceleración de la productividad en la minería y en las grandes empresas en general.
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La primera publicación de la serie sobre la lista de riesgos 2026 de EY.
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Fuerza laboral y licencia para operar.
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Por qué la tecnología no ha elevado la productividad por sí sola.
FUENTES
EY, Top 10 business risks and opportunities for mining and metals in 2026, octubre de 2025.
Mining.com, Operational complexity emerges as top mining risk for 2026, octubre de 2025.
Mining Weekly, Miners need sustainable solutions to productivity problem, 20 de octubre de 2014.
Mining Weekly, Radical transformation needed to reverse mining productivity decline, 4 de julio de 2014.
McKinsey, Productivity in mining operations: Reversing the downward trend, mayo de 2015.
McKinsey, Has global mining productivity reversed course?, abril de 2020.
Ai Group, Productivity takes another turn for the worse, febrero de 2026.
Hendrik Lourens, Breaching the Mining Fatalities Plateau, Journal of Industrial Safety.
Barry Urban y Hendrik Lourens, Dealing with the worldwide decline in mining productivity, junio de 2016.
Wallace Hopp y Mark Spearman, Factory Physics. H. Thomas Johnson y Robert Kaplan, Relevance Lost, 1987. Peter Senge, The Fifth Discipline, 1990.