PARA GERENTES DE OPERACIONES, VICEPRESIDENTES Y GERENTES GENERALES

Departamentos en verde, mina en rojo

Un sistema de gestión operativa (MOS) le da a la mina su plan y su disciplina. Cuando aun así no se cumple el mes, las pérdidas suelen estar entre los departamentos, donde ninguna reunión del MOS mira hacia adelante.

Revisemos un activo operativo

Diagnóstico de Mejor Día

SEÑALES A OBSERVAR

Señales de que la brecha está entre los departamentos

La mayoría de estas señales nunca llega al tablero ejecutivo. Los gerentes de mina responden a las metas que se fijan más arriba, así que el costo se queda en la faena.

Todos los departamentos reportan en verde, y aun así la mina no cumple el mes.
El plan semanal ya no sirve el miércoles, y la reunión del MOS registra por qué.
El ROM diario o la alimentación a planta siguen oscilando mucho, años después de implementar el MOS.
Su día promedio está muy por debajo de sus mejores días.
El cumplimiento del trabajo estándar del líder es alto, pero la variabilidad de la producción no ha cambiado.
Un problema entre dos departamentos tarda un día en subir por la línea de mando y volver a bajar.
Un nuevo superintendente sigue el MOS al pie de la letra, y unos meses después las toneladas se desvían.
La conversación ya gira en torno a una meta más baja o a más capital.

Si reconocen tres o más, es probable que su MOS esté funcionando dentro de cada departamento, mientras la cadena entre ellos queda sin gestión.

LO QUE LLEGA AL EJECUTIVO

Verde en el tablero

KPI departamentales en meta
Varianza del mes pasado explicada
Puntaje de cumplimiento del MOS al alza
Cumplimiento del plan mensual reportado
Costo por tonelada al alza, atribuido a la ley o al clima

LO QUE VIVE LA FAENA

Rojo en el cuello de botella

Cuello de botella sin alimentación o bloqueado entre turnos
Nadie a cargo de las próximas 48 horas entre departamentos
Rutinas cumplidas solo en la forma para sacar el turno
Plan semanal rehecho a mitad de semana
Repuestos o dotación de protección recortados en una revisión de costos anterior

Cada departamento puede ganar en su propio indicador mientras la mina pierde en el que importa: toneladas a través del cuello de botella.

Véanlo ustedes mismos: corran la simulación de cinco minutos o midan la brecha de su mejor día con el diagnóstico.

CASO: UNA MINA DE TAJO LARGO EN NUEVA GALES DEL SUR

Dos años después del MOS

Una mina de carbón de tajo largo en Nueva Gales del Sur llevaba dos años con un MOS completo. La cascada de planificación, el trabajo estándar del líder y la cadencia de reuniones estaban implementados. Aun así, el ROM diario seguía oscilando mucho y promediaba 9.612 toneladas por día, frente a un presupuesto de unas 13.000.

Luego se agregó una Flow Room junto al MOS. En la primera fase, el ROM diario promedió 12.047 toneladas, cerca de un 25 por ciento más, y las oscilaciones de un día a otro se redujeron. No hubo ningún proyecto convencional de capacidad.

En el gráfico, el naranja es el ROM diario dos años después del MOS y el azul es la fase 1 después de agregar la Flow Room. Las flechas rojas muestran la brecha entre el promedio y la capacidad demostrada.

Gráfico del ROM diario en una mina de tajo largo de Nueva Gales del Sur: dos años después del MOS (naranja) y la fase 1 después de agregar la Flow Room (azul).

POR QUÉ SE ESTANCA

Por qué un buen MOS igual se estanca

Un buen MOS es una sana práctica de gestión, y su cascada de planificación y su trabajo estándar del líder tienen lugar en cualquier operación seria. Se estanca por una razón: gestiona departamentos, mientras que a la mina se le paga por la cadena completa.

En nuestra experiencia, de ahí se desprenden cuatro cosas.

1 Gestiona las partes

Cada departamento se mide con su propio indicador, así que cada uno puede ganar mientras el cuello de botella espera. Sostenemos que una cascada de KPI construida a partir del plan de vida de la mina premia el desempeño local a costa del conjunto.

Deming lo dijo claramente en el punto 11 de sus 14 puntos: “Eliminen la gestión por objetivos. Eliminen la gestión por números, por metas numéricas. Sustitúyanla por liderazgo.”

2 Los planes suponen capacidad equilibrada

Cuando cada etapa tiene los recursos para el mismo promedio, las fallas y demoras normales arrastran a toda la cadena por debajo de ese promedio. La ciencia de operaciones tiene una ley para esto, y nuestra simulación minera de cinco minutos lo muestra. El plan del lunes ya no sirve el miércoles.

3 Su ritmo mira hacia atrás

Las reuniones del MOS explican bien la varianza de ayer. Pocas faenas tienen una reunión a cargo de las próximas 12 a 48 horas entre departamentos, así que los problemas que costarán las toneladas de mañana no son trabajo de nadie hoy.

4 Las decisiones se toman lejos de la autoridad

Las decisiones que cortan el flujo ocurren en la reunión de mantenimiento de las 6 de la mañana y en el cambio de turno, cada una sensata dentro de su departamento. El gerente general tiene la autoridad para revertirlas, pero no está en esas salas, y desautorizar a un superintendente todos los días erosiona la confianza.

En nuestra experiencia, implementar un MOS toma de 12 a 18 meses en mover la producción, y las mejoras suelen estancarse una vez que la cascada está instalada.

LA CAPA QUE FALTA

Treinta minutos al día junto a su MOS

La Flow Room agrega una reunión diaria a las rutinas que ya tienen. Los jefes de departamento se reúnen 30 minutos en torno a una pregunta: ¿qué necesita de nosotros el cuello de botella en las próximas 12 horas?

Los temas que antes subían por la línea de mando y volvían un día después se resuelven en la sala, con las personas que controlan los recursos. El resto del día, la mina funciona como siempre. John Kotter llama a esto un sistema operativo dual: una jerarquía estable con una red rápida y multifuncional a su lado.

Qué cambia mañana por la mañana

Una señal abre cada revisión: el estado del buffer del cuello de botella (verde, ámbar o rojo), lo esperado frente a lo real en el cuello de botella y el plan de recuperación para las próximas 24 a 48 horas.
Los planes se dimensionan según la capacidad: los planes diarios y semanales se ajustan a la tasa demostrada del cuello de botella, y el resto del trabajo se programa para que no lo deje sin alimentación ni lo bloquee.
Las prioridades se alinean: mina, desarrollo, mantenimiento, planta y abastecimiento ordenan su trabajo primero según su efecto en el cuello de botella.
La capacidad de protección tiene nombre: los repuestos, acopios y horas de dotación que protegen el cuello de botella quedan identificados, para que sobrevivan a la próxima revisión de costos.

Su cuello de botella puede ser la planta de preparación de carbón (CHPP), el chancador, la secuencia de caserones, el desarrollo o el embarque. La rutina es la misma.

QUIÉN DEFINE LAS MEDIDAS

Su equipo cambia los KPI

No les entregamos un nuevo conjunto de KPI. Su equipo de gestión ajusta sus propias medidas después de ver funcionar el sistema, y el MOS las incorpora al trabajo estándar del líder y a los tableros. Las medidas que un equipo define a partir de lo que ha visto suelen mantenerse cuando cambia la jefatura.

Semanas 1 a 4: la Flow Room funciona junto al MOS. Nada más cambia.
Meses 1 a 2: las conversaciones en la sala muestran dónde los KPI departamentales y la producción del cuello de botella no coinciden.
Meses 2 a 3: el equipo de gestión propone sus propios cambios de KPI, y el equipo del MOS los incorpora.
Desde el mes 3: las medidas ajustadas quedan en el trabajo estándar del líder y en los tableros, y el MOS mantiene las mejoras.

La disponibilidad de mantenimiento pasa a ser

la disponibilidad de los equipos del cuello de botella, más la salud del buffer

Las toneladas de mina pasan a ser

toneladas al lugar correcto en el momento correcto

La utilización de la flota de perforación pasa a ser

metros de desarrollo que alimentan la secuencia del cuello de botella

Ajustes típicos. Su equipo elige los suyos. Toneladas, costo por tonelada y seguridad siguen siendo las medidas principales.

EL MOS LO CONSOLIDA

El MOS mantiene las mejoras

La Flow Room le muestra al equipo cómo se conectan las partes. El equipo ajusta sus medidas departamentales. El MOS las incorpora al trabajo estándar del líder, y el comportamiento que sigue protege el cuello de botella, lo que se ve en la Flow Room de la mañana siguiente. Cada vuelta acerca más las medidas departamentales a las toneladas.

A mitad de la implementación de un MOS. La Flow Room funciona en paralelo. Su proveedor del MOS mantiene todo su alcance y, al mes 3, cuenta con KPI probados contra 90 días de datos del cuello de botella, en lugar de metas genéricas de utilización. Trabajamos junto a quien haya construido su MOS.

COSTO POR TONELADA

Menor costo por tonelada con los activos que ya operan

Gran parte del costo de una mina es fijo durante el mes. Mantengan el cuello de botella en su tasa demostrada y ese costo fijo se reparte entre más toneladas vendibles, así que el costo unitario baja y se vuelve más predecible.

Cada hora adicional del cuello de botella vale aproximadamente su tasa multiplicada por la contribución por tonelada. Prueben la calculadora de recuperación en Capital y cuello de botella para ver el mismo proyecto en el cuello de botella y lejos de él.

EVIDENCIA Y LÍMITES

Fiel a lo que muestra

A lo largo de muchas intervenciones hemos visto que, sin una Flow Room, las mejoras se desvanecen. La capacitación en el método puede subir la producción rápidamente, pero sin una rutina diaria que proteja el cuello de botella, las antiguas medidas departamentales vuelven a bajarla. Esa lección es la razón por la que construimos sobre su MOS y no alrededor de él.

Las intervenciones históricas con este método han mostrado mejoras en el rango de 10 a 40 por ciento. Damos ese rango como contexto, nunca como pronóstico para su mina. El método fue desarrollado por el fallecido Arrie van Niekerk a lo largo de más de 20 años y 90 trabajos en minería. Hendrik Lourens se formó con él y lo ha aplicado en ocho intervenciones durante 12 años.

Cuándo debe ir primero el MOS

Una Flow Room necesita algo a lo cual conectarse. Construyan primero el MOS cuando:

la faena no tiene disciplina operativa básica, como una cascada de planificación, entregas de turno estandarizadas o una cadencia de reuniones
la gobernanza de seguridad tiene brechas críticas
la faena es nueva o está en las primeras etapas de puesta en marcha
la producción ya es estable y está dentro del presupuesto, y el objetivo es estandarizar entre faenas

EL PAPEL DEL EJECUTIVO

Partan con un activo operativo

El cambio en la faena perdura cuando alguien por encima del gerente general lo protege de la presión por volver a las medidas antiguas. Los KPI que generan presión en la faena se fijan a nivel de COO y vicepresidente, así que el patrocinador ejecutivo es quien puede dar espacio a una prueba acotada.

Revisen la brecha

Corran el Diagnóstico de Mejor Día con seis meses de producción diaria. El cálculo se queda en su navegador.

Conversémoslo

Una llamada confidencial de 30 minutos sobre la brecha, el cuello de botella y los límites del diagnóstico.

Cinco días en faena

Un diagnóstico en terreno con su equipo para encontrar el cuello de botella y ver cómo lo tratan las rutinas del MOS.

Decidan

Una decisión de seguir o no antes de cualquier compromiso mayor. Si es que sí, la Flow Room parte junto a su MOS.

SIGUIENTE PASO

Obtengan todo el retorno del MOS que ya tienen

Corran el diagnóstico con sus propios datos, o conversen con nosotros sobre un activo operativo. En ambos casos verán si la brecha está entre los departamentos.