PARA COO, VICEPRESIDENTES Y GERENTES GENERALES
Lean, OEE y las toneladas entre áreas
La mayoría de los programas de mejora en minería elevan la utilización de cada área y esperan que la mina los siga. En nuestra experiencia, las toneladas se pierden entre áreas, cuando una etapa se queda corta y la siguiente no tiene nada a mano. El inventario y la capacidad holgada que evitan esa pérdida suelen ser lo primero que elimina un programa de eficiencia.
SEÑALES A OBSERVAR
Señales de que la protección entre áreas desapareció
Desde la oficina central, la mayoría parece un buen control de costos. En la faena se ven como turnos perdidos y trabajo para ponerse al día.
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Cada área cumple su meta de utilización y la mina igual no cumple el mes.
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El inventario se informa como una sola cifra para toda la operación, no como días de trabajo frente al cuello de botella.
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A un mes lluvioso le siguen meses de remoción o desarrollo para ponerse al día.
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En la última revisión de costos se dejaron detenidos equipos o cuadrillas porque parecían subutilizados.
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Cada área se compara con el mejor resultado de otra faena o de otro pique.
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El cuello de botella se mueve de una semana a otra entre la flota, la planta y el desarrollo.
Si reconoce tres o más, su mina probablemente está pagando su variabilidad en tiempo perdido, porque se recortaron el inventario y la capacidad holgada que la absorberían.
LA PRÁCTICA ACTUAL Y LA ALTERNATIVA
Dos maneras de mejorar una mina
Ambos enfoques buscan más toneladas a un menor costo unitario. Dan instrucciones distintas para las decisiones que una faena toma cada día. Creemos que la mayoría de los programas en minería siguen el primero, se llamen como se llamen.
PRÁCTICA ACTUAL
Subir todas las áreas
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Comparar cada área y cada equipo con la mejor faena
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Fijar metas de utilización u OEE cercanas al 90 por ciento para todas
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Tratar el inventario entre etapas como desperdicio
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Detener la flota que parece subutilizada
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Mirar una sola cifra de inventario para toda la operación
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Repartir el capital entre las áreas que lo piden
EL CAMINO GUIADO POR EL CUELLO DE BOTELLA
Proteger la etapa que marca el ritmo
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Elegir un cuello de botella y mantenerlo fijo
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Dimensionar los amortiguadores frente a él según la variabilidad que la faena realmente enfrenta
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Dar a las etapas que lo alimentan capacidad holgada para volver a llenar esos amortiguadores
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Evaluar a las demás áreas según si el cuello de botella siguió trabajando
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Vigilar todos los días los días de trabajo frente al cuello de botella
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Invertir capital al final, y en el cuello de botella
El primer conjunto de hábitos sirve en una fábrica, donde el operador controla la mayor parte de la variabilidad. En una mina, gran parte viene del yacimiento y del clima.
En una mina, el tiempo ocioso alrededor del cuello de botella es lo que vuelve a llenar los amortiguadores después de un mal turno.
EL PATRÓN
El ciclo de recorte de amortiguadores
Cada paso parece razonable por sí solo. Recortar inventario y flota protege el costo del período, y el déficit que viene después se atribuye solo al evento. En nuestra experiencia, ponerse al día cuesta más de lo que habría costado el amortiguador.
Informes públicos de productores de carbón de Queensland describen cómo reconstruyeron el inventario en el rajo, agotado tras temporadas de lluvia, en un caso durante varios años. En minería subterránea, el mismo ciclo aparece como un desarrollo que se atrasa hasta que las cuadrillas de producción se quedan sin caserones listos.
Productividad minera australiana, 2024–25
Cerca de 37% bajo su máximo de 2000–01
Horas trabajadas en minería, 2024–25
+5,6%
La Oficina Australiana de Estadística (ABS) vincula el aumento con la recuperación de capacidad operacional tras interrupciones por clima en carbón, mineral de hierro y gas.
Productividad multifactorial calculada por Stratflow a partir de las tasas de crecimiento de la ABS. Fuente: ABS, Estimates of Industry Multifactor Productivity, 2024–25. Las cifras no pueden mostrar la causa; sí coinciden con el ciclo.
DÓNDE ESTÁ LA PROTECCIÓN
Un amortiguador solo protege lo que está aguas abajo
En este rajo ilustrativo de minería por franjas, la dragalina es el cuello de botella. Los amortiguadores que protegen la producción son el material tronado y el terreno preparado por el prestripping frente a ella, que se mantienen llenos gracias a flotas de perforación y de prestripping con capacidad holgada. El carbón descubierto y el acopio ROM protegen la flota de carbón y la planta. No pueden mantener trabajando a una dragalina cuando la perforación se atrasa.
LA PREGUNTA DIARIA
¿Cuántos días de trabajo tiene a mano el cuello de botella, y qué tan rápido pueden las etapas anteriores reponerlos después de la lluvia?
Una sola cifra de inventario para toda la operación puede verse sana mientras el terreno disponible frente al cuello de botella es escaso.
Ilustrativo. La cuerda punteada significa que la perforación se libera solo tan rápido como la dragalina puede usar el terreno.
En minería subterránea, la misma lógica
Los amortiguadores son frentes listas y mineral tronado frente a las cuadrillas de producción o al izaje, y la capacidad holgada está en el desarrollo y el transporte. Elegir el cuello de botella es una decisión deliberada. En un yacimiento pequeño y muy confinado, suele ser la cantidad de frentes disponibles. En uno grande, suele ser infraestructura fija que no se puede ampliar, como el pique de izaje o el molino.
Una versión común del recorte: una mina opera cuatro jumbos a cerca de 60 por ciento de utilización. Una revisión concluye que tres podrían hacer el trabajo al 80 por ciento, así que el cuarto se detiene para ahorrar costos. Luego el desarrollo se atrasa, o el relleno cierra una frente de trabajo, y los tres jumbos restantes no tienen espacio para recuperarse. Un sector de explotación queda atrasado para siempre.
LA ARITMÉTICA
Por qué las metas de eficiencia eliminan la protección
1 La variabilidad siempre se paga
La ciencia de operaciones tiene una ley para esto. La ley de amortiguación de la variabilidad de Hopp y Spearman dice que la variabilidad se paga con alguna combinación de inventario, capacidad holgada y tiempo. Si se eliminan el inventario y la capacidad holgada, la mina paga en tiempo: colas y turnos perdidos.
2 Las colas crecen rápido cerca de la utilización plena
En una sola máquina, el trabajo espera unas cuatro veces más al 80 por ciento de utilización que al 50 por ciento, y nueve veces más al 90 por ciento. En una mina, esa cola se ve como camiones esperando en una pala, o frentes esperando al empernador.
3 Las comparaciones piden más de lo que cualquier faena puede sostener
Un caso que usamos en nuestra capacitación: un productor de oro comparó cinco piques similares entre sí y fijó el mejor resultado de cada área como estándar para los cinco. Aunque los piques fueran realmente iguales, el mejor de cinco resultados mensuales quedaría bastante por encima de su promedio común solo por azar. El estándar le pide a cada pique más de lo que puede sostener, en todas las áreas a la vez.
4 Pruébelo y vea
En un modelo didáctico simple de cinco etapas, cada etapa promedia 100 toneladas por turno. Cada una pierde un turno completo una de cada diez veces, y en los turnos en que trabaja su producción varía entre unas 70 y 150 toneladas.
Modelo didáctico ilustrativo. Los amortiguadores parten a la mitad y cada cifra es un promedio de al menos 10.000 turnos simulados. El modelo muestra el mecanismo; no es un pronóstico para ninguna mina.
El diseño de 93 toneladas tiene un 20 por ciento más de capacidad en cuatro etapas, y esa capacidad holgada es la que hace el trabajo. Una revisión de eficiencia igual lo calificaría peor. Sus otras cuatro áreas operan a cerca de 78 por ciento de utilización, frente a 85 por ciento en la cadena balanceada.
El diseño que más produce parece el menos eficiente en un informe de utilización.
Compruébelo usted mismo en Una mina, dos marcadores, una simulación de cinco minutos.
LO QUE ENTREGA LA NUEVA MANERA
Qué cambia cuando se protege el cuello de botella
CASO: UNA MINA LONGWALL EN NUEVA GALES DEL SUR
El acopio se convirtió en el amortiguador
A medida que creció la capacidad del longwall, el cuello de botella de esta mina se había trasladado a la planta de manejo y preparación de carbón. Empujar carbón desde el frente hacia la planta producía un flujo intermitente.
Desde agosto de 2023, junto con la puesta en marcha de un nuevo longwall, la mina convirtió la planta en su cuello de botella gestionado. Ajustó el ritmo del frente a lo que la planta podía procesar, usó el acopio ROM como amortiguador con disparadores claros para decidir cuándo debía operar el longwall, y coordinó las áreas en un Flow Room diario que mira de 12 a 48 horas hacia adelante.
CASO: UNA MINA SUBTERRÁNEA AUSTRALIANA
Primero recortes de costos, después una perforadora
La mina había producido a un ritmo muy similar durante años. Cuando bajaron los precios de los commodities, aplicó un programa convencional: despidos, una rebaja de sueldos, precios más bajos de proveedores y la utilización de camiones comparada con la de sus pares. La producción no se movió. Los camiones nunca fueron el problema; no había más toneladas tronadas que transportar.
Luego, una revisión del plan de vida de la mina mostró que la perforación de producción estaba frenando a la mina. La mina contrató una perforadora de producción adicional con operadores, solo para turnos de día. El mineral a superficie subió cerca de 20 por ciento y se mantuvo, trimestre tras trimestre. A nadie se le pidió trabajar más duro ni más rápido, así que la ganancia llegó casi de inmediato.
Producción anual, mina de carbón longwall en Nueva Gales del Sur
+33%
De un promedio de 2,4 Mt entre 2018 y 2023 a 3,2 Mt en 2024, sin personal adicional y con solo un gasto de capital menor.
Más mineral a superficie, mina subterránea australiana
Cerca de 20%
Con una perforadora de producción adicional en turnos de día, a cerca de 1 por ciento del costo operacional.
Nuestro rango histórico
10 a 40%
A menudo en 12 semanas. Contexto de trabajos anteriores, nunca un pronóstico para su mina.
DEL LINAJE DEL MÉTODO
Dos amortiguadores: uno defendido, otro recortado
Estos relatos provienen de charlas del fallecido Arrie van Niekerk sobre el trabajo que sus equipos hicieron en minas del sur de África.
CARBÓN A RAJO ABIERTO
El cargador que operaba al 30 por ciento
El equipo construyó un acopio frente al chancador y compró un gran cargador frontal para alimentar desde él. El cargador nunca llegó al 30 por ciento de utilización, así que el equipo se aseguró de que la oficina central entendiera exactamente por qué estaba ahí. Cuando las fuertes lluvias del verano de 2008 detuvieron muchas minas de carbón de la región, esta siguió cargando y despachó todos los trenes que pudo. Después de eso, según contaba Arrie, la oficina central dejó de intervenir en el arreglo.
ORO SUBTERRÁNEO
El pique que subió dos tercios y luego retrocedió
Un pique que enfrentaba el cierre construyó amortiguadores de locomotoras, carros, repuestos y capacidades de mantenimiento, junto con cambios en el transporte sobre rieles y en la forma de trabajar de los supervisores. La producción subió de 9.500 a 16.000 metros cuadrados al mes y se mantuvo durante dos años. Luego, un nuevo gerente cerró las bodegas y redujo las cuadrillas a las dotaciones estándar. El pique cayó a 7.000 metros cuadrados al mes.
La capacidad de protección tiene que quedar por escrito y acordada con finanzas, o la próxima revisión de costos la eliminará.
DÓNDE ENCAJAN LEAN, SIX SIGMA Y OEE
Los métodos funcionan en secuencia
La regla general es breve. Donde una faena controla la mayor parte de su variabilidad, empiece con Lean. Donde no puede, empiece con el cuello de botella y luego use Lean y Six Sigma en las áreas estables que eso genera.
Lean y TPS. Eliminan desperdicio y estandarizan el trabajo donde las condiciones son estables. En una mina, apúntelos primero al cuello de botella: su ciclo, sus cambios y su mantenimiento.
Teoría de Restricciones. Define la estructura: el cuello de botella, sus amortiguadores y las mediciones que lo sirven. Decide dónde absorbe la mina la variabilidad que no puede eliminar.
Six Sigma y OEE. Six Sigma sirve para la recuperación y el control de reactivos en la planta. Vale la pena perseguir el OEE con fuerza en el cuello de botella. Fijado para cada máquina, premia operar aunque la cadena no necesite esa producción.
En la práctica, eso da una secuencia.
1 Primero, definir la estructura
Elegir el cuello de botella, dimensionar sus amortiguadores y acordar las mediciones que lo sirven. El trabajo Lean puede empezar en paralelo.
2 Apuntar Lean al cuello de botella
El trabajo estandarizado para su ciclo, cambios más rápidos y un mantenimiento planificado en torno a él aumentan la producción directamente.
3 Usar Lean y Six Sigma en la planta
Los equipos fijos y una alimentación estable se prestan bien para ellos.
4 Reducir los amortiguadores al final
Solo después de que la variabilidad haya bajado, y en pasos medidos. En nuestra experiencia, recortar primero un amortiguador devuelve la presión a las cuadrillas en cuestión de semanas.
ANTES DE FIRMAR CUALQUIER PROGRAMA
Preguntas para poner sobre la mesa
Sirven para cualquier método que venda un proveedor. Una buena respuesta a cada una es breve y específica para su faena.
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¿Qué etapa define la producción de esta mina, y cómo la protegerá el programa?
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¿Cuántos días de trabajo tiene esa etapa a mano hoy, y quién vigila esa cifra a diario?
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¿A qué utilización se le pedirá operar a cada una de las demás áreas, y por qué?
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¿Qué inventarios y qué capacidad holgada se recortarán, y qué variabilidad dejarán de absorber?
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¿Qué tan rápido podría la mina reponer sus amortiguadores después de un mes lluvioso, y cuánto costaría?
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¿Qué tan pronto deberíamos ver un cambio en el cuello de botella, y cuál es la regla para detenerse si no lo vemos?
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¿Quién en finanzas entenderá por qué existe la capacidad de protección?
TRABAJAR CON STRATFLOW
Una primera mirada acotada a un activo operativo
El Flow Room diario convierte esto en rutina. Los jefes de área se reúnen unos 30 minutos cada mañana para revisar el cuello de botella y sus amortiguadores, y resuelven en la sala las decisiones entre áreas. Funciona junto a su sistema de gestión operacional actual.
A lo largo de muchas intervenciones hemos visto que, sin un Flow Room, las ganancias se desvanecen. Nuestra parte es deliberadamente pequeña. El equipo de la faena hace el trabajo y se queda con el resultado.
1
Revisar la brecha
Haga el Diagnóstico de Mejor Día con seis meses de producción diaria. El cálculo se queda en su navegador.
2
Conversarlo
Una llamada confidencial de 30 minutos sobre la brecha, el cuello de botella y sus amortiguadores.
3
Cinco días en faena
Un levantamiento con su equipo de faena para encontrar el cuello de botella y ver dónde se perdió su protección.
4
Decidir
Una decisión de seguir o no antes de cualquier compromiso mayor. Si se sigue, el Flow Room parte junto a sus rutinas actuales.
EVIDENCIA Y LÍMITES
Fiel a lo que muestra
Los resultados de colas y amortiguación de esta página son ciencia de operaciones establecida. El modelo didáctico muestra el mecanismo con sus supuestos explícitos; no es un pronóstico para ninguna mina. Los resultados en faena son evidencia de casos, no ensayos controlados, y nuestro rango histórico es contexto, nunca un pronóstico. Los resultados de producción no son resultados de seguridad, y reportamos las medidas de seguridad por separado.
El método fue desarrollado por el fallecido Arrie van Niekerk a lo largo de más de 20 años y más de 90 intervenciones mineras. Hendrik Lourens, FAusIMM, COHSProf y certificado por TOCICO, se formó con él y lo ha aplicado en ocho intervenciones durante 12 años.
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Las cifras marcadas como ilustrativas son solo ejemplos, no pronósticos para ninguna faena. Fuentes: Oficina Australiana de Estadística, Estimates of Industry Multifactor Productivity 2024–25; Hopp y Spearman, Factory Physics; Kingman (1961) sobre colas; Harter (1961) sobre estadísticos de orden.