Sécurité 2 et pensée systémique pour améliorer rapidement la sécurité et la productivité dans le secteur minier

Aperçu

Après des années de promesses, d'initiatives coûteuses en matière de sécurité et de programmes visant à améliorer la productivité, la réalité est sombre : les progrès en matière de sécurité stagnent et la productivité n'a pas inversé de manière significative sa tendance à la baisse. Il est temps de remettre en question ce système défaillant. Cet article explore comment l'adoption d'un nouveau paradigme, fondé sur la pensée systémique et les principes de Safety 2, peut briser le conflit apparent entre sécurité et productivité dans les opérations (minières).

La réalité actuelle

Les mineurs sont soumis à une pression constante pour améliorer la sécurité. Après des années de réduction du nombre d'accidents mortels, les progrès stagnent désormais. Nous nous trouvons dans une situation difficile, marquée par de longues périodes de stabilité ponctuées de pics soudains du nombre d'accidents mortels. Dans le même temps, la productivité dans le secteur minier est en baisse depuis les années 2000. Lorsque l'on trace l'indice de productivité McKinsey Mine Lens par rapport au nombre d'accidents mortels dans le secteur minier pour 100 000 travailleurs, on observe deux courbes qui semblent se superposer. Une question importante se pose : la relation entre les deux courbes est-elle causale, associée à une troisième variable, ou peut-être les deux ?

Lorsque le gouvernement organise des audiences sur les décès dans les mines, les travailleurs et la direction ont tendance à argumenter en se basant sur une corrélation négative. La direction affirme que la production sera réduite dès qu'il y aura un risque pour la sécurité des travailleurs. Les représentants des travailleurs donnent généralement des exemples à la fin du mois ou de l'année, lorsque ce n'est pas le cas.

Figure 1 : Baisse de la productivité et stagnation de la réduction des décès dans le secteur minier

Deux décennies d'observations

Au cours de plus de 20 ans et de plus de 90 interventions basées sur la théorie des contraintes (TOC), Stratflow a observé une tendance constante : lorsque des améliorations de la productivité sont obtenues grâce à une réflexion systémique et à des initiatives narratives, on constate une amélioration immédiate et notable des performances en matière de sécurité. Les clients ont déclaré avoir remporté des prix en matière de sécurité et ont même suggéré de rebaptiser ces interventions en matière de productivité en initiatives de sécurité. Cette corrélation indique que la clé pour faire progresser à la fois la sécurité et la productivité réside dans la réévaluation des paradigmes de gestion traditionnels.

La frontière entre sécurité et productivité

Rasmussen a proposé que les organisations organisent et planifient leur travail de manière à ce qu'il soit effectué dans une zone sûre et efficace, loin de la frontière où l'efficacité est élevée mais où la sécurité devient marginale, comme le montre la figure 2 ci-dessous. Cook a proposé de représenter les organisations à haute fiabilité (HRO) sous la forme d'un ensemble de points d'opération étroitement espacés, tandis que les LRO sont plus diffuses et présentent un risque plus élevé de franchir la frontière.

Figure 2 : Rasmussen et Cook sur les limites de performance acceptables

D'après notre expérience ( Stratflow), nous pensons qu'il est plus efficace de déplacer la limite de sécurité de la productivité vers l'extérieur(vers la gauche) que d'essayer de se positionner de manière plus optimale à l'intérieur de la frontière actuelle. Une fois la limite déplacée, il devrait être plus facile de mettre en œuvre les idées de l'organisation à haute fiabilité ainsi que bon nombre des principes de la sécurité différente.

À quoi ressemble une limite de sécurité/efficacité déplacée vers l'extérieur ?

Observez la variabilité de la production ROM (Run of Mine) dans la figure 3 (il s'agit d'un exemple réel de production minière). La partie gauche (orange) de ce graphique est typique de la plupart des mines : la production ROM quotidienne est bien inférieure à l'objectif budgété et présente une forte variabilité. Il est rare que le plan minier reste inchangé pendant plus de quelques jours dans ces circonstances. Dans cet environnement, les responsables et les superviseurs doivent continuellement ajuster leurs plans et réaffecter les ressources, raccourcissant ainsi l'horizon de planification.

Le travail devient difficile et la planification est moins efficace pour garantir la sécurité du système. Dans certains cas, l'environnement est tel que les travailleurs et les responsables utilisent le terme « lutte contre les incendies » pour décrire leur expérience. Les responsables sont surchargés et prennent principalement des décisions réactives axées sur le présent. (lien 1)

Dans ces conditions, les initiatives en matière de sécurité telles que Safety 2 et les organisations à haute fiabilité ont du mal à porter leurs fruits. Dans Safety 2, l'un des principaux objectifs est d'identifier les domaines et les moments où le travail est difficile et d'améliorer la facilité d'exécution du travail. Dans les organisations HRO, les managers doivent développer un « malaise chronique » et être toujours à l'affût des changements de conditions et des problèmes potentiels. Il est difficile pour les managers de jongler avec autant de tâches.

Figure 3 : Production quotidienne brute (ROM) de la mine

Regardez maintenant la courbe bleue après l'intervention basée sur le TOC. La production quotidienne brute est plus stable et plus prévisible (variabilité réduite). Notre expérience montre que lorsque la mine atteint un « superflux dans un esprit de sérénité » (lien 2), les performances en matière de sécurité s'améliorent immédiatement. Nous bénéficions désormais de prévisibilité et de stabilité, ce qui élimine la pression exercée sur les superviseurs à la fin du mois et de l'année pour essayer de faire passer par le système plus de travail qu'il ne peut en supporter en toute sécurité. Le plan minier a une durée de vie beaucoup plus longue, la planification est plus efficace et les responsables peuvent déléguer leurs responsabilités avec un risque de production beaucoup plus faible. (lien 3)

La capacité d'attention des responsables s'élargit et, sans qu'il soit nécessaire de les y inciter, ils consacrent plus de temps aux réunions quotidiennes interfonctionnelles sur la sécurité. La direction peut désormais pratiquer la « chronique inquiétude » et passer du temps à traiter les situations qui entravent le flux de travail. Dans cet environnement, les conditions idéales sont réunies pour mettre en œuvre les systèmes Safety 2 et HRO.

Comment générer ce changement ?

Salle des flux

Comme le montre la courbe bleue de la figure 3, nous devons intervenir dans le système opérationnel pour garantir que la variabilité diminue tandis que la production augmente. Cela nécessite des mesures contre-intuitives : le goulot d'étranglement doit être géré seul pour une efficacité maximale, et les autres services opérationnels ont besoin d'une capacité de protection (excédentaire), ce qui va à l'encontre de nombreuses idées de l'ère industrielle et de l'information.

Chez Stratflow, nous avons développé un système d'exploitation à double gestion que nous appelons la Plateforme de productivité, qui apporte la fonctionnalité manquante (l'agilité) sans nuire aux avantages d'une hiérarchie traditionnelle (la stabilité). La Plateforme de productivité est basée sur les principes de la TOC et du développement organisationnel dialogique. Elle s'intègre dans le système de gestion actuel avec un minimum d'interférences tout en réduisant la charge de travail globale.

La « salle des flux » est le vecteur du changement. C'est là que les chefs de service, les cadres intermédiaires et certains employés sélectionnés obtiennent des informations visuelles actualisées sur ce qui se passe dans l'entreprise et mettent en œuvre la plateforme de productivité. La mise en place d'une salle des flux permet un travail d'équipe entre les différents niveaux et fonctions. Des codes couleur identifient les points sur lesquels il convient de se concentrer et ceux qui nécessitent l'aide de services de soutien, tels que les ressources humaines, la chaîne d'approvisionnement et la maintenance.

La Flow Room permet à l'entreprise de ne plus être en situation d'urgence en mettant en évidence les problèmes avant qu'ils ne surviennent et en mettant en place des amortisseurs (tampons) pour gérer les variations et les interdépendances.

Elle apporte également l'agilité qui fait défaut à la plupart des organisations hiérarchiques en permettant la formation et la dissolution d'équipes interfonctionnelles selon les besoins, ce qui facilite la résolution rapide des problèmes et la collaboration. La Flow Room encourage la surveillance continue et les boucles de rétroaction rapides, permettant d'ajuster en temps réel les plans et les opérations. Cela est essentiel dans le secteur minier, où tout retard dans la réponse peut entraîner des risques importants pour la sécurité, des pertes de production et une augmentation des coûts.

Les sociétés minières peuvent gérer efficacement la tension entre stabilité et agilité en intégrant la Flow Room dans le système d'exploitation de gestion (MOS) existant (lien 4). Cette approche combinée permet un fonctionnement quotidien plus fluide tout en restant suffisamment agile pour faire face à des défis inattendus, augmentant ainsi la résilience opérationnelle globale.

Équipes d'apprentissage et améliorations collectives

La stabilité accrue et la réduction des risques permettent aux managers de déléguer davantage d'opportunités d'amélioration, permettant ainsi aux travailleurs d'atteindre la maîtrise de leur objectif et l'autonomie.

Les améliorations collectives et les équipes d'apprentissage permettent à la direction et au personnel de première ligne de développer une compréhension commune des défis interdépendants qui rendent le travail difficile. Le travail tel qu'il est effectué devient visible et la direction peut mieux concevoir le travail tel qu'il est imaginé pour y répondre. Cela permet d'identifier les points d'influence cruciaux (rarement plus de deux) qui doivent être traités pour améliorer le flux de travail. En permettant aux ressources de se concentrer sur quelques points de levier seulement, la contrainte en matière de ressources est allégée et l'alignement entre le travail tel qu'il est effectué et le travail tel qu'il est imaginé multiplie l'impact. En fournissant une vision commune de ce qui doit être fait à la direction et aux travailleurs, ceux-ci peuvent aligner leurs actions et se soutenir mutuellement. La dynamique est créée et maintenue grâce à des succès rapides au début du projet, ce qui entraîne une boucle de rétroaction positive.

Conclusion

Le conflit de longue date entre la sécurité et la productivité dans l'industrie minière n'est pas une fatalité, mais le résultat de modèles mentaux et de paradigmes de gestion dépassés. En adoptant la pensée systémique et en intégrant les principes de Safety 2, les organisations peuvent se libérer de ce compromis apparent. La clé réside dans le déplacement de la frontière entre sécurité et productivité vers l'extérieur grâce à des interventions qui réduisent la variabilité opérationnelle et renforcent la stabilité.

L'expérience acquise par Stratflow au cours des deux dernières décennies démontre que lorsque les opérations minières atteignent un « superflux dans un esprit de sérénité », les performances en matière de sécurité s'améliorent naturellement parallèlement à la productivité. Des outils tels que la Flow Room et des méthodologies qui encouragent la collaboration interfonctionnelle et la pensée systémique (TOC) permettent aux responsables et aux travailleurs de relever les défis de manière proactive, de réduire les interventions d'urgence et de créer un environnement de travail plus sûr et plus efficace.

Ce changement de paradigme nécessite du courage et une volonté de remettre en question les pratiques établies. En remettant en question et en faisant évoluer nos modèles mentaux, nous pouvons créer un avenir où la sécurité et la productivité ne sont pas des forces opposées, mais des composantes synergiques d'une exploitation minière florissante. La voie à suivre est claire et réalisable : adopter un nouvel état d'esprit qui valorise la compréhension systémique, responsabilise les travailleurs et tire parti des principes de Safety 2 pour créer un changement positif et durable dans l'industrie.

Écrit par

Hendrik Lourens

Stratflow